Vouloir transformer son organisation peut s’avérer soit un long périple semé d’embûches organisationnelles et humaines, soit un voyage stimulant qui permettra d’obtenir les bénéfices escomptés. Pour réussir, une approche structurée qui intègre le volet humain est un aspect incontournable.

Rassembler les conditions nécessaires

Avant de commencer, le dirigeant à qui on confie la responsabilité de gérer le changement ou d’accompagner les équipes et l’organisation lors d’une transformation doit s’assurer de certaines conditions de départ : un mandat clair, un rôle bien défini, le pouvoir requis et la marge de manœuvre adéquate, suffisamment de temps pour lui et pour les acteurs clés (les cadres, par exemple), un budget approprié et, au besoin, une équipe ayant les compétences requises pour l’épauler. Il devrait aussi se poser des questions en ce qui concerne son intérêt et sa propre légitimité à porter ce projet de transformation.

Par la suite, en compagnie du décideur ou du propriétaire du projet, il pourra valider sa compréhension en fonction de trois axes :

  • Le projet de transformation : sa pertinence pour l’organisation, son urgence, ce qui va changer et ce qui ne changera pas, une vision mobilisatrice, ce que le projet remet en cause (structure, culture, connaissances, compétences, organisation du travail, etc.), les bénéfices recherchés, l’échéancier, le budget, etc. Ces informations devraient leur permettre d’établir les bases des conversations qu’ils partageront par la suite avec le reste de l’organisation.

  • L’organisation : la performance financière actuelle et anticipée, les pressions de l’environnement externe, la position concurrentielle sur le marché, la satisfaction des clients, l’historique et le degré de succès des changements passés, l’engagement de la haute direction, la maturité des pratiques en gestion de projet et en gestion du changement, la capacité des cadres à intégrer des changements dans leurs opérations courantes, etc. Ces informations leur permettront de mesurer la capacité de leur organisation à changer ; si elle s’avère faible, ils devront planifier davantage d’activités d’accompagnement bien ciblées et possiblement revoir le rythme de l’implantation de cette transformation ou d’autres projets en cours afin de trouver le juste équilibre parmi les changements possibles pour leur organisation.

  • Les acteurs : la structure de pilotage à créer, l’équipe chargée du projet, la création d’une équipe de gestion du changement (qui doit être représentative des unités touchées et comprendre des cadres, des employés, le syndicat, etc.), les unités et directions touchées, les personnes et les groupes influents, les groupes plus ou moins intéressés, les parties prenantes critiques et les groupes de pression. Ce diagnostic leur permettra d’identifier les bons ambassadeurs et de les mobiliser suffisamment pour que le changement puisse réussir.

Leur compréhension commune les amènera à prendre des décisions éclairées, adaptées et ajustées à leur contexte.

Risque : pour qu’une transformation réussisse, il faut faire des choix contextualisés, sinon le dirigeant responsable de la transformation pourrait ne pas obtenir les bénéfices escomptés.

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