Avez-vous déjà été constaté la difficulté qu’on éprouve parfois à traduire efficacement en français certains mots anglais? Quand un collègue anglophone nous demande par exemple « How do we make our team more accountable? », nous sentons que nous sommes dans une impasse, car l'équivalent du mot accountable n'existe pas vraiment en français. Nous avons certes le mot responsable, mais celui-ci pourrait très bien se traduire par le mot responsible.

Cette question nous amène à pousser notre réflexion plus loin. Qu’est-ce qui explique qu’une équipe est plus engagée qu’une autre? Qu’est-ce qui la rend plus indépendante ou plus épanouie? Serait-ce le fait d’être plus responsable, plus accountable comme diraient nos collègues anglophones?

Deux étapes pour responsabiliser une équipe

1. Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun en tout temps

Pour que votre équipe soit responsable, vous devez être clair sur ce que vous attendez de chacun des membres. S’ils ne connaissent pas les limites de leurs décisions et de leur autorité, cela limitera la rapidité de leur prise de décision et leur initiative.


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Lors de l’embauche d’un nouvel employé, vous prenez le temps de lui expliquer son poste et ses responsabilités générales. C’est un bon point de départ, mais votre travail de leader n'est pas terminé. Connaître la définition initiale de son poste et connaître son rôle dans un projet ainsi que la structure de l'entreprise ne veulent pas dire exactement la même chose. Les situations changent et l'entreprise évolue; c'est pourquoi il faut régulièrement clarifier ce point.

Nous oublions souvent l’effet du temps sur nos systèmes. La description des tâches, des rôles et des responsabilités doit elle aussi évoluer. Pour augmenter la responsabilisation des équipes, il faut mettre en place des outils qui aident chacun des membres à comprendre son rôle et ses responsabilités dans un contexte évolutif.

La structure des activités de son équipe

Afin de bien choisir les outils que vous utiliserez, il est important de prendre en considération ce qui compose les tâches et les responsabilités de votre équipe. Dans la plupart des équipes, il existe deux types d’activités : les projets et les systèmes. Les projets ont souvent des objectifs précis et une durée fixe dans le temps. Les systèmes sont plutôt là en continu et aident à supporter l’ensemble des activités de l’entreprise.

Pour vous assurer que les rôles et les responsabilités de chacun soient clairs en tout temps, vous pouvez utiliser ces deux outils : la matrice RACI pour les projets et la compréhension de vos processus pour les systèmes.

Dans le cas de la matrice RACI, vous l’utiliserez en début et en cours de projet. Quant aux processus, ils supporteront les systèmes, mais aussi les dynamiques et les interliens entre les départements de votre organisation.

La matrice RACI

La matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted et Informed) aide à identifier les rôles et les responsabilités de chacun dans un projet. Le but consiste à prendre le projet et à le décortiquer en étapes, en considérant les tâches, les jalons (milestones) et les prises de décision importantes, ou tout autre élément qui pourrait être intéressant d'analyser.

Il faut, ensuite, partir de la structure organisationnelle du projet afin de créer le deuxième axe de la matrice. Si vous n’avez pas vraiment de structure organisationnelle, pensez aux rôles importants que les différentes parties prenantes doivent remplir pour réaliser le projet (gestionnaire du projet, commanditaires, utilisateurs du produit, spécialistes, personnes techniques, départements de finance, de marketing, etc.).

Enfin, il faut identifier, pour chacune des cases de la matrice, si la personne est :

  1. R : celle qui réalise la tâche ou l’activité;
  2. A : celle qui est responsable (accountable). Bien souvent la personne qui réalise l’action sera responsable, mais il arrive que ce ne soit pas le cas. Un technicien qui assiste un ingénieur lors de la création d’un plan, par exemple, réalisera l’activité, mais la responsabilité de l’action sera celle de l’ingénieur. C’est la même chose pour l’assistante qui corrige un texte, mais qui n’est pas responsable de la qualité et de la validité des informations transmises;
  3. C : toutes les personnes qui doivent être consultées avant une prise de décision. La liste ne devrait pas être très longue, car s'il y a trop de personnes à consulter, cela ralentit les projets et donne souvent une mauvaise perception des rôles et des responsabilités assumés;
  4. I : toutes les personnes qui doivent être informées en cours de projet, une fois les plans fixés et les décisions prises. À noter que le niveau d’information peut varier en fonction de la personne. Vous pourriez, pour vous aider, créer trois niveaux de communication et établir ensuite des listes de distribution adéquates pour informer les bonnes personnes au bon moment.

L'idéal est de créer cette matrice en équipe. Vous serez surpris de voir à quel point chacun perçoit les rôles à assumer de façon différente. Le plus important n'est pas d'avoir une matrice parfaite, mais d'atteindre un consensus. C’est la discussion qui accompagne la création de la matrice qui est cruciale.

La compréhension de vos processus

Peu de personnes se rendent compte que les processus sont là pour lier les différents systèmes entre eux et pour connecter les structures organisationnelles. Par exemple, le processus d’achat est là pour faire le lien entre le département de comptabilité, les ingénieurs, les ouvriers et le management. Ces processus favorisent l'interaction entre les groupes et permettent de connaître les limites des responsabilités de votre département par rapport aux autres départements. Les processus peuvent aussi permettre de renforcer des méthodes de travail afin d'atteindre une qualité supérieure. Il est donc important de connaître la liste des processus de votre entreprise qui ont des effets sur votre équipe et aussi d'identifier les processus internes à votre groupe. Par la suite, il faut s'assurer qu'ils soient solides.

Lorsque vous maîtrisez les processus, il est plus facile de vous préparer, de consulter et d'informer les bonnes personnes au bon moment, mais aussi de comprendre vos responsabilités, ce qui vous permet de prendre les bonnes décisions.

L'important est de régulièrement vous assurer que les processus fondamentaux qui touchent votre équipe soient connus et compris.

2. Présenter les résultats, évaluer et communiquer les effets du travail de l’équipe

Dans un deuxième temps, vous devez aussi prendre en considération les effets du travail de chacun des membres de votre équipe. Lorsqu'une personne se sent responsabilisée, elle va facilement dépasser les attentes. Elle prendra des initiatives pour constamment améliorer la situation. Vous comprenez qu'il est impossible de stimuler l'amélioration continue si on fait abstraction des effets du travail consenti par les employés.

Cette astuce résonne-t-elle pour vous? Sachez que l’idée a pris forme en analysant directement la définition de certains mots clés. En français ou en anglais, les mots responsabilité et accountability évoquent la notion de compter. Le mot accountability est constitué de deux mots : account (compte) et ability (aptitude). Être accountable signifie donc être apte à rendre des comptes.  

Dans le cas du mot responsabilité, le dictionnaire français Larousse le définit ainsi : « Obligation ou nécessité morale de répondre, de se porter garant de ses actions ou de celles des autres et fonction, position qui donne des pouvoirs de décision, mais implique que l’on en rende compte. » Encore ici, la notion de rendre des comptes revient.

Par conséquent, pour stimuler la responsabilisation, il faut identifier clairement en équipe ce que vous considérez comme étant un bon résultat. L'important, ici, est de mettre en place des indicateurs clés de performance pour l’équipe (KPI ou Key Performance Indicator en anglais).

Qu’est-ce qu’un indicateur clé de performance ?

C’est une mesure notée régulièrement qui nous donne des indices sur la progression de la performance d’une équipe.

Il existe plusieurs types d’indicateurs :

  • Quantitatif : il s’agit d’un chiffre, comme le nombre d’accidents, le nombre d’idées, le nombre de clients, etc.;
  • Qualitatif : il s'agit d'opinions, de propriétés, de caractéristiques comme les résultats à un sondage de satisfaction;
  • Entrant/Sortant : tous les indicateurs qui concernent les entrants et les sortants de vos processus. Par exemple, la quantité de personnes pour atteindre un résultat ou le nombre de brevets, de papiers scientifiques, de vente, de projets terminés;
  • Financier : il s’agit des indicateurs qui permettent d’analyser la viabilité économique, la croissance. Par exemple, une marge bénéficiaire brute, un bénéfice net, des comptes clients vieillissants et des ratios d’actifs, etc.

Dans le cas de tous ces indicateurs, il est possible de les regarder sous plusieurs angles et d’en créer d’autres qui aident à la prise de décision :

  • L’angle temporel : utilisez tous les indicateurs de la liste ci-dessus, mais analysez-les en fonction d’une période de temps. Par exemple, le temps pour accomplir une tâche, le temps moyen pour répondre à un appel, le nombre d’incidents par année;
  • L’angle directionnel ou différentiel : dès qu’on observe un indicateur en fonction du temps, il est possible de regarder les tendances, la direction tangentielle de l’indicateur. Est-ce que le temps moyen d’une activité augmente? Est-ce que le nombre d’accidents par année diminue?

Comment faire pour que ces indicateurs stimulent la responsabilisation ?

Pensez à tout ce que vous pouvez mesurer qui pourrait vous donner une indication que votre équipe évolue. Faites des tests et essayez! Rien n’est plus efficace que d’observer la réalité du terrain pour comprendre si un indicateur clé de performance est utile.

Une fois vos indicateurs définis, il reste quelques éléments à prendre en considération pour que ces derniers aident à responsabiliser votre équipe.

  1. Les indicateurs clés de performance doivent être connus.
  2. L’équipe doit participer aux systèmes de collecte de l’information.
  3. Vous devez prendre le temps d’analyser les résultats avec les membres de votre équipe, avoir une discussion avec eux.
  4. Si vous avez envie de déléguer la mesure des indicateurs, assurez-vous d’être clair sur le niveau de responsabilité. Déléguez-vous juste la mesure ou déléguez-vous aussi la responsabilité de prendre des actions pour son amélioration?
  5. Gardez ces indicateurs vivants. Si un indicateur n'évolue pas, il devient rapidement inutile. Si vous ne l’utilisez pas pour stimuler votre équipe, ne le conservez pas. Votre indicateur deviendrait alors une tâche administrative inutile pour vous et votre équipe. Remettez constamment vos indicateurs en question et demandez-vous :
    • Est-ce le bon indicateur pour stimuler mon équipe?
    • L’indicateur m’aide-t-il à analyser le fonctionnement et la performance de mon équipe?

Mais comment savoir si de tels indicateurs de performance stimulent véritablement la responsabilisation dans une équipe? Assurez-vous d’abord que ces indicateurs ne deviennent pas un outil d’évaluation de la performance individuelle. Rien de plus déresponsabilisant que d'être responsable d’un indicateur dont on ne maîtrise pas 100 % de son évolution.


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N’oubliez pas qu’il y a plusieurs éléments qui peuvent influencer l’indicateur. Parfois, une mauvaise tendance peut être dictée par un facteur extérieur. La responsabilité de changer la situation devrait toujours venir de l’intérieur, soit de l’équipe. Il y a une différence entre la faute et la responsabilité d’améliorer la situation. Utilisez alors les indicateurs clés de performance correctement si vous voulez stimuler la responsabilisation de votre équipe. Les indicateurs ne sont que des outils d’analyse qui devraient générer des discussions et des actions afin de continuer sans cesse de les améliorer.

Plus vous investirez dans la clarification continue des rôles et des responsabilités ainsi que dans la transmission des résultats au sein de votre groupe, plus vous permettrez à votre équipe de vous surprendre et de se responsabiliser. Cela donnera à tous l’envie de fournir plus d'efforts afin de répondre aux attentes; c’est d’ailleurs ce qui rend le travail si extraordinaire.