L’univers organisationnel a toujours été confronté aux défis de la motivation et de la cohésion, défis que la crise sanitaire a exacerbés. C’est l’occasion pour les entreprises de réinventer leurs stratégies de reconnaissance du personnel.

La reconnaissance au travail est une «une forme de récompense à une personne qui a accompli des activités de travail qui satisfont son employeur», définit Christian Vandenberghe, professeur titulaire au Département de management à HEC Montréal.

Du prix décerné lors d’un gala à la salutation matinale, en passant par la nomination du fameux employé du mois, ces formes de récompense sont diverses et variées. Ces pratiques s’ancrent toutefois dans une valorisation de l’employé au travail qui demande à être repensée en permanence. 

Des marques de reconnaissance polymorphes

Certaines pratiques, comme l’octroi d’un congé payé à un employé performant ou encore l’organisation d’un cours de yoga collectif, impliquent des dépenses, mais ces pratiques ne sont peut-être pas nécessaires. Des remerciements ou encore une infolettre aimable adressée à l’ensemble de l’équipe sont autant de façons de faire qui peuvent être mises en place sans que l’entreprise ait à débourser un sou.

Les marques de gratitude auraient à terme plus d’impact sur la motivation des employés que les récompenses sous forme pécuniaire, croit Émilie Mabire, finissante à la maîtrise en relations industrielles à l’Université de Montréal et membre étudiante de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA).

En signe d’appréciation, une entreprise peut aussi «faire appel à l’intelligence collective en mettant en place des mécanismes de décentralisation, de délégation, en donnant beaucoup d’autonomie et d’empowerment aux employés», affirme Olivier Doucet, professeur titulaire au Département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal. Alléger le caractère directif des tâches nourrirait l’implication d’un bon nombre d’employés, qui pourraient voir dans cette décision un signe de confiance.  

Une reconnaissance plus globalisée  

Dans un schéma d’entreprise traditionnel, les professionnels en ressources humaines ont pour mission de développer des stratégies de gestion du mérite sur la base des directives de gestionnaires. Toutefois, «ils ont avantage à diversifier leurs sources de reconnaissance», soutient Olivier Doucet. En effet, les marques de gratitude de la part des supérieurs immédiats ne seraient plus les principaux stimulants des employés. Les attentions entre collègues ainsi que les remerciements de la clientèle auraient parfois davantage de répercussions sur la motivation au sein des équipes de travail.

«La pandémie a fait émerger de plus grands besoins socioémotionnels chez les employés», mentionne Christian Vandenberghe. La présence sur les lieux de travail étant limitée, le rapport au travail a changé et révèle une nécessité d’envisager des pratiques plus interpersonnelles et affectives

Dépasser le simple résultat

«Le soutien organisationnel est d’une importance capitale à la fois pour le bien-être des employés et pour la santé financière de l’entreprise», affirme Émilie Mabire. Un taux de roulement élevé générerait des impacts financiers considérables, au même titre que des arrêts de travail d’individus en proie à un état d’épuisement professionnel. Des stratégies de valorisation adaptées entraîneraient davantage d’assiduité et de fidélité au sein des équipes de travail.

Olivier Doucet renvoie aux travaux de Jean-Pierre Brun, grand spécialiste des questions touchant la qualité de vie au travail et l’efficacité organisationnelle, qui démontrent l’importance de ne pas qu’observer les résultats produits par les employés. Reconnaître l’individu, sa personnalité, ses efforts et ses compétences fait également partie intégrante de la matrice. «Il est important de prendre en considération que l’employé n’est pas juste le produit de ses résultats», ajoute Émilie Mabire.

Personnaliser la reconnaissance

Christian Vandenberghe soulève l’importance de savoir ajuster les pratiques, tant formelles qu’informelles, selon les caractéristiques de l’entreprise et les besoins des employés.

L’aspect générationnel est à considérer, croit Olivier Doucet. Par exemple, les employés plus âgés se sentiraient davantage valorisés lorsque leurs supérieurs soulignent leurs résultats, tandis que les jeunes attribueraient plus de crédit aux marques de considération provenant de leurs collègues. Jusqu’à quatre générations peuvent se côtoyer au sein d’une organisation; il serait important de «sensibiliser les gestionnaires à ces effets», soutient-il.

Envisager différemment le retour sur le lieu de travail  

La pandémie a mis en évidence certains troubles systémiques. Les problèmes musculosquelettiques et l’épuisement professionnel seraient des conséquences fréquentes de cette anxiété auparavant épisodique et désormais constante observée chez beaucoup d’employés.

Selon Émilie Mabire, qui est aussi spécialisée dans les effets de l’adversité profonde au sein des équipes professionnelles, une reconnaissance adaptée a le pouvoir d’améliorer l’équilibre physique et psychologique des individus. «Si ce changement est mal géré ou s’il n’est pas progressif, des problèmes de démobilisation massive des travailleurs vont survenir», prévient-elle. Il semble que certaines mises à jour dans le champ de la valorisation seront nécessaires lors de la levée des restrictions sanitaires.

Le monde organisationnel a été ébranlé, laissant émerger de nouveaux questionnements quant à la valorisation des individus. Cet appel à un regain d’humanité portera-t-il ses fruits?