En entreprise, les changements se succèdent à un rythme effréné, tant et si bien que les équipes peinent à suivre. Que peuvent faire les gestionnaires pour les rendre plus humainement accessibles?

Alors que le changement est littéralement devenu une routine au travail, une certaine forme d’épuisement finit par poindre chez les employés sursollicités. Parfois même, le cynisme et la méfiance s’installent. Autrement dit, les équipes sont saturées et les gestionnaires se heurtent à un manque de collaboration.

«Il est clair que le rythme s’est accéléré ces dernières années. Auparavant, les organisations déployaient leur planification stratégique sur dix ans, puis on est passé à cinq et à trois. Le changement est désormais un véritable mode de gestion», remarque Sylvie Guignon, conseillère directrice pour Brio et formatrice à l’École des dirigeantes et dirigeants HEC Montréal.

Kevin Johnson, professeur titulaire au Département de management et directeur du programme de MBA à HEC Montréal, abonde dans le même sens et ajoute : «Les sources de saturation se sont également multipliées. Par exemple, en plus du sentiment de surcharge et de trop-plein, les transformations peuvent entrer en contradiction les unes avec les autres, manquer de sens, ou ne pas être intégrées avec la culture de l’entreprise ni alignées avec les enjeux en matière d’attraction et de rétention des talents.» Dans ces conditions, les changements peuvent donc être très difficiles à mettre en place.

100% ou 1% à la fois?

Pour vaincre la résistance, les organisations sont à la recherche de stratégies. Certaines misent sur une introduction progressive : au lieu d’implanter le changement d’un seul coup (100%), on le divise plutôt en petites étapes, 1% à la fois. «Car, quelle que soit la qualité de l’équipe, si la montagne est trop haute, elle ne parviendra pas à la franchir. C’est pourquoi séquencer les actions peut constituer une option intéressante», explique Kevin Johnson.

Mais attention, prévient-il, car la médaille a un revers : «Si les transformations sont perçues comme infimes, cela aura tendance à réduire leur portée et même à tuer le sens dans l’œuf. Une autre erreur fréquente consiste à minimiser la portée du changement, pour que cela fasse moins peur aux équipes.» C’est pourquoi il prône plutôt la recherche d’équilibre.

Pour sa part, Sylvie Guignon souligne qu’il est difficile de dégager une règle à suivre et recommande d’adopter une vision globale. «On vise le 100%, puis on le décortique en étapes, en tenant compte de divers facteurs. Il faut comprendre la capacité à changer des équipes autant que leur réelle capacité d’absorption, si l’opportunité de changement est en adéquation avec le cycle de vie de l’entreprise, mais aussi si le leadership des gestionnaires est au rendez-vous», mentionne-t-elle.

Une question de leadership

Comprendre que l’on œuvre d’abord et avant tout avec des humains est l’une des clés du succès, estime Sylvie Guignon. «Ici, il ne s’agit pas d’un gestionnaire qui donne des tâches à accomplir, mais plutôt d’un leader au sein de son équipe. Il faut l’aider à repenser son approche», soutient-elle. Or, développer des qualités de leadership ne va pas toujours de soi. «Certains sont arrivés à ce poste après avoir gravi les échelons d’une carrière, sur la base de leur expertise, sans nécessairement avoir bénéficié de formation dans ce domaine. Cela dit, tous les gestionnaires détiennent un certain leadership, mais pour utiliser leur plein potentiel, ils devront découvrir dans quoi ils sont bons : sont-ils des meneurs, des coachs, des jardiniers de talents, etc.?», ajoute-t-elle.

Elle soulève également l’importance d’instaurer un principe de coresponsabilité : «Il s’agit d’un travail d’équipe. Le gestionnaire doit porter le sens du changement, en partager les bénéfices anticipés et être à l’écoute de ses employés. Il faut donc que ces derniers participent au dialogue, fassent connaître leurs préoccupations et soient des collaborateurs dans le changement. La transparence, le climat de confiance et la participation collective sont de puissants leviers», explique-t-elle. Tout au long du processus, elle insiste aussi sur la nécessité de donner de la reconnaissance aux employés et de célébrer les progrès accomplis, si petits soient-ils.

Les gestionnaires dans la première vague

Une autre stratégie efficace consiste à adopter une approche par projet-pilote en intégrant les gestionnaires à la première vague, précise Kevin Johnson. «En ayant une longueur d’avance, ils pourront expérimenter le choc des changements, s’approprier les comportements, trouver leurs repères et se responsabiliser. Cela demande un peu plus de temps, mais cela permet d’être proactifs au lieu de se montrer uniquement réactifs», souligne-t-il.

Il conclut par une ultime recommandation : «On ne gère pas le changement par courriels! Cela peut paraître évident, pourtant, beaucoup d’organisations procèdent encore par la voie de la communication organisationnelle. Si on veut donner du sens, il faut que les équipes puissent visualiser ce que l’on attend d’elles et donc utiliser les outils appropriés.»