L’innovation est considérée comme un produit, un procédé ou un modèle d’affaires, caractérisés par leur nouveauté et leur originalité.

Par ailleurs, elle est presque toujours présentée comme un moteur de la compétitivité et de la survie des entreprises dans un environnement en perpétuelle évolution. Ainsi, nous dit-on, les dirigeants doivent faire preuve d’audace en matière d’innovation, quitte parfois à essuyer quelques déconvenues1.

LIRE AUSSI : « Innover en décrochant la lune »

Toutefois, il faut reconnaître que le processus conduisant au développement et à l’introduction d’une nouvelle idée2 peut être difficile selon les décisions passées de l’entreprise, ses activités habituelles, ses ressources accumulées et son portefeuille de compétences3.

Pensons aux nombreuses organisations qui œuvrent dans des secteurs traditionnels, caractérisées par des valeurs fortes et distinctives solidement enracinées. Comment peuvent-elles se moderniser tout en restant ancrées dans la tradition ?

Sortir d’une trajectoire historique qui a engendré le succès constitue l’une des principales difficultés auxquelles font face bien des dirigeants. Le processus d’innovation s’avère alors complexe, risqué et source d’instabilité. En effet, l’innovation suppose une rupture plus ou moins marquée avec les repères habituels des parties prenantes (employés, cadres, dirigeants, clients, etc.).

On comprend alors les résistances que peut faire naître un tel changement à l’interne (surtout si l’entreprise connaît du succès), comme à l’externe (lorsque les utilisateurs se sont habitués à un certain type d’offre et à des caractéristiques particulières).

Pour illustrer la difficulté à innover dans un milieu marqué par la constance des pratiques, nous examinerons le cas de l’innovation dans l’industrie du vin bordelaise (voir l’encadré 1). Le vin occupe, historiquement et culturellement, une place à part dans la société française4. Or, l’histoire et la culture ont une influence majeure sur le marketing des vins5.

Par exemple, il paraît hasardeux, en France, d’envisager le lancement d’un vin aux extraits de chocolat, de rhubarbe ou de gentiane, comme cela a été fait par l’entreprise américaine Gallo6. La question des difficultés de l’innovation se pose avec d’autant plus d’acuité qu’on a affaire à un secteur atomisé, avec des entreprises ayant un très faible potentiel interne pour faire mousser commercialement leurs produits.

Pourtant, l’industrie vitivinicole française fait face aujourd’hui à de nombreux enjeux, tels que l’émergence de nouveaux modes de consommation, la diversité des attentes gustatives à l’échelle mondiale, la concurrence accrue des nouveaux pays producteurs à l’exportation ou l’importance du développement durable. Elle doit par conséquent se réinventer et renouveler son offre.

Nous avons choisi la région bordelaise, parce qu’elle est souvent vue comme l’une des régions viticoles françaises où le poids de la tradition est le plus important. De surcroît, Bordeaux doit relever depuis plusieurs années de nombreux défis (problème de surproduction, baisse de la consommation sur le marché national, changements dans les modes et les occasions de consommation du vin, forte concurrence des nouveaux pays producteurs à l’exportation, etc.) qui ont amené les coopératives et les négociants à lancer différents produits innovants qui n’ont toutefois pas eu le succès escompté.

Cet article met d’abord en évidence la dérive des innovations qui ont connu l’échec dans l’industrie des vins de Bordeaux. Ensuite, nous montrons que cette situation est due en partie au poids de la tradition et du succès passé. Nous verrons qu’elle s’explique aussi par la présence de nombreux freins à la nouveauté dans le secteur du vin et sur le territoire de Bordeaux.

Finalement, sur la base de ces éléments d’analyse, quelques conseils sont formulés à l’intention des dirigeants placés devant le défi de l’innovation dans des structures où l’histoire, la culture et les savoir-faire sont déterminants. Ces réflexions sont susceptibles d’intéresser particulièrement les gestionnaires œuvrant au sein d’organisations et de secteurs d’activité peu réceptifs à l’idée d’un changement de trajectoire alors que cela devient une question de survie.

La dérive des innovations ayant connu l’échec

Comme le notent Dumoulin et Simon (2008), la tradition doit savoir évoluer grâce à l’innovation, sinon elle risque de ne pas être adaptée à son environnement dynamique. Les entreprises – à commencer par celles appartenant à des secteurs traditionnels – doivent par conséquent faire preuve d’« ambidextrie7 » à travers la recherche d’un équilibre entre exploitation et exploration afin de garantir la survie à long terme des organisations.

L’exploitation permet de construire sur des compétences existantes et d’améliorer l’efficience de l’entreprise, alors que l’exploration implique le développement de champs nouveaux8. Les professionnels français du vin ont cherché à faire preuve d’ambidextrie ou d’équilibre dans l’exploitation des forces actuelles et l’exploration de nouveaux attraits. D’un côté, la filière du vin bordelais a continué à exploiter sa notoriété mondiale et à commercialiser des produits traditionnels suivant le marketing de l’offre.

De l’autre, des initiatives ont été menées en fonction du marketing de la demande à travers l’exploration de nouvelles voies pour répondre aux attentes des consommateurs. Les pistes explorées en matière d’innovation – relative au contenu et au contenant – sont d’ailleurs nombreuses pour un produit dit « traditionnel ». Passons-les en revue.

Changer le contenant

Certains paris ont été tentés en ce qui concerne le contenant, l’emballage semblant perçu par les professionnels du vin comme la principale variable « marketing » sur laquelle agir9. Certains d’entre eux ont ainsi utilisé de nouveaux conditionnements (cannettes, tubes à vis, bouteilles en plastique, bouteilles en aluminium brossé, bouteilles carrées, etc.) et proposé aux consommateurs des volumes variés, adaptés à différents modes de consommation (par exemple, de 25 centilitres à 3 litres).

D’autres ont choisi de s’écarter des codes visuels de leur région d’appellation en utilisant des couleurs, des types de polices, des styles ou des thèmes d’illustrations inhabituels pour leur catégorie de produits. Enfin, les dirigeants de la filière des vins de Bordeaux jouent également sur le contenu informationnel de l’emballage pour améliorer la lisibilité de l’offre et simplifier le choix du consommateur : épurer l’étiquette, mentionner les cépages, indiquer le type de plats avec lesquels le produit est conseillé, ajouter de brèves notes de dégustation rédigées dans un vocabulaire compréhensible, donner l’adresse Internet de l’entreprise sur la bouteille, etc.

Changer le contenu

Des tentatives d’innovation ont également été observées quant au contenu, en agissant sur les caractéristiques intrinsèques du produit. On pense notamment ici aux vins désalcoolisés, aux vins « prêts à boire » (qui ne nécessitent pas de vieillir plusieurs années en cave pour atteindre leur qualité optimale) ou aux vins « bio ».

Certains professionnels interviennent aussi dans le processus de vinification et les différentes techniques œnologiques à leur disposition pour proposer des vins dont les caractéristiques organoleptiques (goût, couleur, odeur) correspondent à des cibles spécifiques afin de recruter de nouveaux consommateurs (les jeunes, les femmes, les communautés culturelles, etc.). Il s’agit entre autres de proposer des vins plus faciles à boire, car plus fruités, plus ronds ou plus sucrés.

Selon les professionnels interrogés, la plupart des expérimentations recensées ne se sont pas révélées porteuses. D’ailleurs, sur les vins d’appellation d’origine contrôlée (AOC) « Bordeaux », les principales marques, en matière de volume de ventes, correspondent à des produits très classiques, tant sur le plan du contenant que sur celui du contenu, et il est difficile de recenser des cas de marques bordelaises innovantes qui aient obtenu un véritable succès10.

Cela peut expliquer l’attitude de certains participants qui affirmaient, en début d’entretien, qu’il n’y a pas d’innovations de produits dans le secteur du vin. De tels propos ne signifient pas forcément que ceux-ci ignorent les innovations qui ont été recensées. Il s’agit plutôt d’une attitude provocatrice visant à souligner qu’il n’existe pas d’innovations notables dans le secteur du vin, c’est-à-dire d’innovations ayant véritablement fonctionné dans la région bordelaise, contrairement aux autres régions françaises d’appellation.

Or, si ce constat semble juste, dans la mesure où le taux d’échecs des produits innovants dans le secteur du vin paraît relativement élevé, il peut poser problème. En effet, il amène parfois les professionnels interrogés à conclure hâtivement que toute tentative d’innovation est vouée à l’échec et qu’une entreprise doit « se recentrer sur ses bases », c’est-à-dire continuer à exploiter son savoir-faire traditionnel.

Dans ce cas-là, le participant ne cherche pas à connaître les causes exactes des échecs recensés et semble oublier les enjeux et les besoins qui étaient à l’origine de ces expérimentations, alors qu’ils sont toujours d’actualité. Le producteur bordelais tire simplement la conclusion – erronée et simplificatrice – que le produit a échoué parce qu’il était innovant.

Il choisit de se replier sur ses acquis et de rejeter en bloc tout projet novateur, au risque de proposer une offre de moins en moins en phase avec l’évolution de la demande. Johnson (1988) qualifie de « dérive stratégique » ce profond décalage entre le paradigme historique de l’industrie et un environnement en pleine mutation. Il précise que les acteurs ont tendance paradigme en réinterprétant en leur faveur toutes les informations contradictoires.

Des producteurs prisonniers de la tradition de leurs succès passés

Comme l’expriment Dumoulin et Simon (2008), innovation et tradition constituent « les deux faces d’une même pièce ». En effet, il paraît difficile d’affirmer que les dirigeants des entreprises des secteurs traditionnels ont une pensée sclérosée, la tradition pouvant très bien être dynamique.

Toutefois, les auteurs admettent que les activités routinières issues de la tradition ne favorisent pas les innovations, car elles rigidifient les organisations et mènent à une rémanence du passé. Dès lors, les individus peuvent agir davantage par habitude et par mimétisme que de manière rationnelle.

À partir du moment où les organisations ont accumulé de l’expérience dans des pratiques connues, elles renoncent souvent à chercher d’autres options, ce comportement finissant par créer des barrières à l’adaptation.

En effet, l’utilisation répétée d’une activité routinière conduit à des résultats satisfaisants, même si elle n’est pas la plus efficace. Dès lors, l’entreprise croit que les pratiques actuelles sont meilleures que les pratiques potentielles, ce qui l’incite à maintenir des procédés de travail qui offrent pourtant des perspectives de bénéfices inférieurs à long terme11. Les expressions « trappe à succès » et « trappe à compétences » permettent de décrire ce phénomène selon lequel l’exploitation finit peu à peu par évincer l’exploration12.

En fait, à mesure qu’une entreprise développe ses compétences dans une activité spécifique et dans l’utilisation des procédures existantes, elle s’engage encore davantage dans cette voie-là, renforçant du même coup ses compétences et le coût de renonciation (opportunity cost) de l’expérimentation13. Graduellement, l’entreprise se laisse envahir par le conservatisme et la bureaucratie14.

L’ossification dont elle est victime la rend alors incapable de répondre adéquatement à un environnement évoluant constamment. Avec le temps, les schémas de pensée et d’action finissent par être si solidement ancrés dans l’organisation que toute initiative en matière de changement risque d’être tuée dans l’œuf15. Dans certains cas, les facteurs mêmes qui sont à l’origine du succès d’une entreprise peuvent mener à l’échec s’ils sont poussés à l’extrême.

On est d’ailleurs en droit de se demander si la filière vitivinicole française n’est pas victime de ce fameux « paradoxe d’Icare16 » et si ses « compétences fondamentales » ne se sont pas transformées peu à peu en « rigidités fondamentales17 ».

En effet, les producteurs bordelais sont prisonniers de leurs succès passés, au point que leurs compétences fondamentales d’hier ont généré les problèmes à régler aujourd’hui18. Autrement dit, ils n’ont pas su construire de « capacités dynamiques » pour renouveler, augmenter et adapter leurs compétences clés19. Au contraire, certains codes et repères cognitifs ont été institutionnalisés à travers des normes, des valeurs partagées, des certitudes, voire une certaine arrogance.

À ce titre, on peut envisager l’innovation dans le vin comme le passage long et difficile d’un paradigme à un autre. La littérature sur l’entrepreneuriat organisationnel parle, dans ce cas-là, de « renouveau stratégique » pour évoquer la capacité des firmes à changer de trajectoire malgré le phénomène de la « dépendance de sentier20 ».

Il s’agit alors de transformer des organisations existantes en renouvelant les hypothèses fondamentales sur lesquelles elles se fondent21, ce qui suppose une tension constructive entre activités habituelles et capacités dynamiques, apprentissage et désapprentissage, administration et entrepreneuriat22. La posture entrepreneuriale requiert effectivement de concilier des objectifs à première vue contradictoires23.

En l’occurrence, la régénération24 des producteurs de vin nécessite au premier chef de résoudre le dilemme soulevé par l’ambivalence entre innovation et tradition25.

Les multiples obstacles à l’innovation

Si les organisations étudiées persistent dans certaines orientations de marketing, ce n’est pas simplement le fait d’un comportement routinier et d’une recherche de l’efficience. Il y a aussi de nombreux freins externes à l’innovation dans ce secteur d’activité, en particulier dans la région de Bordeaux.

Les professionnels rencontrés évoquent un grand nombre d’obstacles à l’innovation qui sont regroupés dans quatre catégories (voir le tableau 1) : les consommateurs, les producteurs, les distributeurs et l’appellation d’origine contrôlée Bordeaux.

Les consommateurs comme frein à l’innovation

Les personnes interrogées déclarent que le consommateur français est très attaché à la tradition du vin et a tendance à rejeter les innovations entourant ce produit. En revanche, plusieurs d’entre elles estiment que dans le cas de l’exportation la réalité est différente. Ainsi, le consommateur anglo-saxon est ouvert à l’innovation, tandis que son homologue asiatique est friand de l’image du château traditionnel et présente des attentes assez proches de celles des Français.

Cependant, l’affirmation selon laquelle les consommateurs anglo-saxons sont plus ouverts à l’innovation est nuancée par des participants pour le cas des vins de Bordeaux. Ces derniers sont enclins à tester des produits nouveaux uniquement lorsque ceux-ci viennent de certains pays ou de certaines régions d’appellation, l’idée étant qu’ils recherchent des produits cohérents avec l’image qu’ils se font de la région d’appellation26.

Ainsi, les consommateurs anglo-saxons sont favorables à des produits innovants de la part de producteurs australiens, californiens ou chiliens, mais ils l’acceptent beaucoup moins facilement de la part de leurs homologues bordelais, car le produit serait alors en décalage avec l’image classique de la région.

Pour ce qui est du « traditionalisme » du consommateur français, deux grandes explications sont avancées par les participants. Il y a tout d’abord le poids de la culture du vin. Cette culture, assise sur des traditions, est transmise de génération en génération et impose des modes de consommation ritualisés, des codes visuels quant à l’emballage et une représentation sociale du vin, dont il est difficile de s’éloigner27.

Certains participants évoquent la possibilité de cibler les jeunes adultes ou les femmes à travers des codes visuels adaptés à ces clientèles. Plusieurs professionnels constatent toutefois que des tentatives de ce genre ont souvent échoué. Alors qu’on supposait ces clientèles plus ouvertes à l’innovation, il s’agit généralement de consommateurs novices en matière de vin et qui ont besoin de se rassurer en choisissant des emballages classiques.

Il y a ensuite la réduction du risque par l’achat de produits traditionnels. Comme l’achat de vin peut être vécu comme un acte risqué par le consommateur, le choix d’une bouteille traditionnelle apparaît comme une stratégie de réduction du risque28. Ce niveau de risque est dû autant à l’incertitude au moment de l’achat qu’aux conséquences négatives d’un mauvais choix pour l’acheteur sur les plans psychologique et sociologique.

Ainsi, les participants soulignent que l’achat de vin se caractérise souvent par un fort degré d’incertitude parce que le consommateur a des connaissances limitées sur le sujet et ne maîtrise pas les informations à sa disposition. En effet, l’offre de vin est difficile à comprendre en raison d’une multitude de systèmes de classement (par exemple, le vignoble de Bordeaux propose six classements), de différentes mentions coexistant et de l’offre de vins pléthorique.

Comme bien des consommateurs font la majorité de leurs achats de vin dans les grandes surfaces, ils ne peuvent s’appuyer sur les conseils d’un vendeur. Ces incertitudes incitent les consommateurs à rechercher des codes (liés notamment à l’emballage) correspondant ordinairement à la représentation sociale dominante de ce à quoi ressemble un bon vin, donc à une offre très classique.

Par ailleurs, dans la mesure où le vin est souvent destiné à une consommation socialisée, les participants à l’étude soulignent que le vin révèle un statut. Ainsi, un vin transmet un message plus ou moins flatteur de l’acheteur à ses convives. Le vin est aussi un signe de l’estime que l’hôte porte à ses invités.

Les producteurs ou les agents négociants comme frein à l’innovation

La filière française du vin est très fragmentée et, pour les participants à l’enquête, peu de producteurs bordelais ont les moyens financiers et humains de lancer et d’imposer une marque innovante. En outre, même les plus gros acteurs de la région (tels que Castel ou Rothschild) présentent une taille trop faible pour rivaliser avec les « géants » des nouveaux pays producteurs (tels que Constellation, Gallo ou Lindemans).

À titre d’exemple, Mouton Cadet est le bordeaux le plus vendu dans le monde, avec environ 12 millions de bouteilles annuellement pour trois références (rouge, blanc et rosé), alors que l’entreprise australienne Lindemans vend près de 24 millions de bouteilles avec son seul sauvignon blanc (Bin 65). Certains participants ajoutent que, du fait de leur petite taille, peu de producteurs de bordeaux peuvent se permettre un échec. Cela explique pourquoi il leur serait particulièrement difficile de se lancer dans des innovations, par nature plus risquées que des produits plus traditionnels.

Plusieurs professionnels avancent aussi l’idée que les producteurs bordelais sont plus conservateurs que dans d’autres régions, comme le Languedoc-Roussillon. Certains producteurs bordelais semblent avoir peur de ternir leur image de maison de négoce historique et traditionnelle, en se lançant dans des projets innovants comme l’emballage en plastique.

Lorsqu’il s’agit de moderniser une de leurs marques, plusieurs négociants craignent de perdre une partie de leur clientèle fidèle. Pour eux, le gain de consommateurs qu’entraîne ce changement ne permettrait pas de combler la perte de clients fidèles.

Les vendeurs de la grande distribution comme frein à l’innovation

Dans la mesure où plus de 70 % des ventes de vin sur le marché français se font dans les grandes surfaces, où la distribution est très concentrée, tandis que la vente de vin est atomisée, les producteurs bordelais souffrent d’un rapport de force déséquilibré et ont beaucoup de mal à faire référencer les nouveaux produits en général et les produits innovants en particulier. Par ailleurs, les enseignes se montrent très réticentes à référencer des vins de Bordeaux lorsque ceux-ci ne font pas partie d’une offre traditionnelle.

Ainsi, les acheteurs dans les grandes surfaces anticipent le fait que le consommateur français est traditionaliste et n’attend pas de produits innovants. Les distributeurs se montrent encore plus frileux lorsqu’ils ont connu une expérience malheureuse par le passé avec un produit similaire. Pour d’autres participants, toutefois, ce problème ne vient pas du consommateur mais du distributeur, qui souhaite minimiser les risques d’échec et élimine d’emblée les propositions innovantes.

Enfin, ajoutons que, selon les professionnels interrogés, les grandes surfaces tendent à organiser son offre par univers : chaque région d’origine est associée à un univers donné (en ce qui a trait à l’image et au prix). En l’occurrence, comme le bordeaux est associé à la tradition, le distributeur n’accepte pas d’innovation de cette région.

L’appellation Bordeaux comme frein à l’innovation

Le dernier frein à l’innovation consiste dans l’appellation Bordeaux elle-même. En effet, selon des participants, les vins de Bordeaux occupent un périmètre bien établi dans l’esprit des consommateurs et des distributeurs, quant à l’image et au prix (« Un vin de Bordeaux, c’est ça ! »). Ainsi, l’appellation Bordeaux constitue un frein dans la mesure où elle est enfermée dans sa tradition, dans les clichés qui l’entourent.

Dès lors, bon nombre de participants notent qu’il est plus difficile d’innover lorsqu’on travaille sur une appellation telle que Bordeaux que lorsqu’on travaille sur une autre région de production (comme le Languedoc). Certains professionnels avancent que, pour innover, il faut renoncer à l’appellation d’origine contrôlée Bordeaux, quitte à déclasser son vin en « vin de pays » ou « vin de table »29.

De surcroît, cette appellation s’avère aussi un frein à l’innovation parce qu’elle impose au producteur de suivre un cahier des charges strict pour obtenir l’agrément, ce qui rend impossible de modifier des caractéristiques intrinsèques du produit, tels que le taux d’alcool ou le taux de sucre.

Les multiples freins à l’innovation que nous avons examinés montrent que si les entreprises étudiées restent ancrées dans certaines orientations de marketing, ce fait n’est pas simplement attribuable à un comportement routinier et à la recherche de l’efficience. Il est aussi lié à leur environnement externe où l’on trouve de nombreux freins à l’innovation, en particulier dans la région de Bordeaux.

En l’occurrence, il existe un système de représentations sociales, notamment chez les consommateurs et les distributeurs, qui renvoie aux fameux « codes du vin bordelais » et qui conditionne la manière de penser le produit pour les professionnels30. L’appellation Bordeaux entraîne des référents dans l’esprit des gens qui achètent du vin, si bien que l’exploration de nouvelles gammes de produits est contrainte par le respect de traditions.

Asselineau (2010) fait le même constat, en Bourgogne, avec le cas Burgonéo, dont l’objectif était de s’adresser aux non-consommateurs souvent rebutés par la complexité des produits. Cette innovation opérait un mouvement non négligeable au regard des pratiques habituelles de la Bourgogne viticole, ainsi qu’une rupture dans la conception du rôle économique et sociétal du vin. Malheureusement, le projet n’a pas obtenu le succès escompté.

Comment innover dans un secteur marqué par la tradition

À la suite de cette analyse des particularités de la filière vitivinicole bordelaise, nous donnerons aux dirigeants des conseils ayant une portée plus générale. Ainsi, nous formulerons quatre recommandations aux dirigeants soucieux de créer une dynamique d’innovation au sein d’une entreprise évoluant dans un secteur traditionnel.

Embaucher des cadres ayant différents profils, expériences et opinions afin de favoriser les remises en question

Les entreprises où la tradition est forte constituent souvent des structures familiales de petite taille, qui fonctionnent en vase clos, connaissent un faible roulement et dont les membres cherchent à pérenniser un héritage. La filière vitivinicole bordelaise est à ce titre emblématique de ces phénomènes de « reproduction sociale31 ».

L’organisation sombre alors rapidement dans la « pensée de groupe32 », ce qui bride les capacités critiques et élimine toute possibilité de découvrir des voies inhabituelles rompant avec les cadres de référence du passé33. Lorsch (1986) qualifie de « myopie stratégique » la tendance des dirigeants à interpréter les événements à travers leur système de croyances. Un tel aveuglement les conduit fréquemment à ne pas percevoir l’évolution de l’environnement externe et à conserver des modes de pensée anciens.

Dans ce contexte, au lieu de rechercher à tout prix la cohésion interne, les dirigeants gagneraient à privilégier des profils différents ayant connu des expériences dans des secteurs d’activité moins traditionnels. Le principal défi reste ici de changer la perception que l’on a de son produit et de ce qui peut faire son succès, ce qui relève davantage de la créativité que de l’innovation.

Comme l’ont souligné Carrier et Gélinas (2011), la créativité mène à la captation d’idées à valeur ajoutée, tandis que l’innovation consiste à se donner les moyens de saisir la valeur de celles paraissant les plus porteuses. Dans le cas présent, les acteurs du secteur discutent en vase clos et ne semblent pas vraiment croire à l’innovation. Dès lors, ils devraient peut-être s’inspirer de ce qui se fait dans d’autres secteurs, même s’ils croient qu’il n’y a pas d’idées intéressantes à en tirer. En ce sens, il est souhaitable de recruter des individus ayant des parcours et des points de vue variés pour favoriser la génération de nouvelles idées34.

Ainsi, les dirigeants doivent s’entourer de collaborateurs possédant des caractéristiques distinctes (par leur expérience, leur formation, leur éducation, leur origine ou leurs champs d’intérêt) et les engager dans une réflexion qui s’appuie au maximum sur leurs différences. La diversité des perspectives conduit alors à réfléchir au-delà des cadres de pensée habituels, à remettre en question les hypothèses fondamentales et les croyances partagées35 et à rompre avec les « vieilles règles du jeu », ce qui favorise le « dégel » de l’organisation36.

On parle beaucoup de l’importance de l’intrapreneuriat pour augmenter les capacités innovantes de l’organisation. En ce sens, on peut également se demander si les employés, et non seulement les cadres, pourraient eux aussi être mobilisés dans ce processus de renouvellement. Le dirigeant doit toutefois veiller à éviter tout clivage entre les « anciens » (perçus comme conservateurs par les recrues) et les « nouveaux » (jugés idéalistes et déviants par les plus expérimentés).

Enfin, la direction peut porter son intérêt au-delà des frontières de l’organisation. La documentation regorge d’exemples d’entreprises qui empruntent le chemin de l’innovation et qui misent sur la collaboration avec de nouveaux partenaires pour innover37. Qu’en est-il des entreprises concernées dans le secteur des vins bordelais ?

Certains distributeurs peuvent devenir des associés si l’on parvient à les intéresser. Plus encore, certaines entreprises (Procter & Gamble, Lego, Google, etc.) sollicitent la participation de leurs clients à l’idéation et au développement de nouveaux produits. Cette façon de faire pourrait inspirer l’industrie du vin. Il est à espérer que cette suggestion ne sera pas balayée du revers de main sous prétexte que cette démarche n’aurait aucune chance de fonctionner dans le domaine du vin.

Instaurer une culture d’amélioration continue permettant le droit à l’erreur et favorisant la prise de risque calculés

Le fait qu’il y ait eu plusieurs cas d’échecs commerciaux dans le domaine vinicole ne signifie pas pour autant que l’innovation de produits est vouée à un tel sort dans un secteur traditionnel. En effet, ces ratés rappellent simplement que l’échec en matière d’innovation est statistiquement inévitable38 : en moyenne un produit sur deux n’atteint pas ses objectifs de ventes39. En définitive, les dirigeants doivent être conscients que le fait d’être obsédé par l’échec fait courir le risque d’un excès de frilosité.

Or, pour avoir plus de succès, il faut être prêt à connaître plus d’échecs40. Bien sûr, la probabilité de manquer son coup en lançant un nouveau produit augmente nettement quand une entreprise s’aventure en dehors de son cadre de référence, mais il ne faut pas perdre de vue qu’éviter systématiquement des projets risqués constitue un frein à la croissance de l’entreprise41.

La propension à prendre des risques est d’ailleurs un indicateur clé de l’orientation entrepreneuriale d’une firme42. En d’autres termes, l’innovation passe par la création d’une culture du droit à l’erreur, en acceptant l’idée que les expérimentations infructueuses sont une source d’apprentissage organisationnel43. En effet, les produits « stériles » sur le plan commercial permettent d’enregistrer des informations capitales – sur les consommateurs, sur l’état du marché, sur la technologie, etc. – et de préparer le succès à l’avenir44.

Les techniques de marketing conventionnelles comme les études de marché ont souvent une utilité limitée, car elles ne sont pas forcément capables d’apprécier la valeur d’un nouveau produit45. Stopford et Baden-Fuller (1990) soulignent ainsi que le renouveau d’une organisation n’est pas un processus rationnel, jalonné d’étapes ordonnées et programmées à l’avance.

Au contraire, la régénération suppose une démarche itérative par essais et erreurs. Dans les travaux de Baden-Fuller, la liberté d’expérimenter est associée à l’acceptation de l’échec et la profusion de tests qui en découle doit être une source d’enseignements pour l’organisation devenue apprenante46.

Analyser les succès et les échecs des concurrents afin de créer un sentiment d’urgence

Étant donné que la plus grande difficulté qu’affrontent les entreprises du secteur traditionnel est de rompre avec un mode de pensée qui s’est institutionnalisé au fil du temps, nous recommandons à leurs dirigeants d’observer de près les succès et les échecs commerciaux de leurs rivaux. Ainsi, l’apprentissage « vicariant47 » est de nature à améliorer la politique d’innovation d’une organisation.

Surveiller les résultats des nouveaux produits lancés par les concurrents permet aux dirigeants de déterminer les actions à entreprendre. Par exemple, un examen des échecs commerciaux d’une société rivale permet de mieux comprendre la cause de ses déboires et d’en déduire les mesures à mettre en place pour s’en prémunir48.

Le meilleur moyen pour une entreprise d’éviter le phénomène de la « pensée de groupe » consiste à se comparer à des modèles adoptés par d’autres entreprises et à étudier des perspectives et des idées radicalement différentes. Il ne s’agit pas de reproduire ce qui se fait ailleurs, mais d’étendre son domaine de connaissances afin de démontrer une plus grande créativité49.

Il nous paraît primordial que les PME traditionnelles structurent mieux le travail de veille concurrentielle et le systématisent. Le renouvellement des schémas de pensée bordelais passe notamment par un examen approfondi des produits lancés par les nouveaux pays producteurs50. En effet, s’étalonner par rapport aux rivaux étrangers – actuellement en plein essor, comme l’illustre le succès de la marque australienne Yellow Tail sur le marché américain – permettrait de créer un sentiment d’urgence parmi les producteurs bordelais et de vaincre les tendances conservatrices de la filière vitivinicole.

En définitive, les entreprises pour- raient envisager de réallouer une partie de leurs ressources humaines, en mettant un peu moins l’accent sur les fonctions de production et d’administration et davantage sur les fonctions de commercialisation et de marketing51.

Se regrouper afin de créer une dynamique coopérative de type « grappe industrielle » ou « pôle de compétitivité »

L’innovation dans les entreprises traditionnelles est portée par une structure de relations plus ou moins développées et formalisées, qui déterminent la nature des projets d’innovation et des choix retenus52. C’est le cas pour la filière vitivinicole à Bordeaux, qui a vu l’émergence récente de la grappe régionale Inno’vin (reconnue « grappe d’entreprises » en janvier 2011), dont l’un des principaux objectifs consiste à lancer, à soutenir et à fédérer des projets innovants de collaboration répondant aux différents enjeux de la filière53.

En d’autres termes, dans des secteurs traditionnels atomisés, et lorsque les concurrents sont assez proches géographiquement, un regroupement des moyens destinés à un même marché et un pilotage « institutionnel » de l’innovation peuvent favoriser une dynamique coopérative entre sociétés rivales54.

LIRE AUSSI : « Imaginer la rupture pour innover »

Cette mutualisation des forces s’apparente à une stratégie collective, définie comme « la mobilisation conjointe de ressources et la formulation d’action au sein de collectivités d’organisations55 ». Dans un secteur comme le vin, les auteurs préconisent notamment des stratégies collectives « agglomérées » entre des entreprises entretenant des relations horizontales indirectes – à travers des dispositifs formels ou informels – sans que soient spécifiés les bénéfices économiques des partenaires.

De telles stratégies sont mises en œuvre sur des marchés composés de nombreuses entreprises de petite taille. Elles reviennent alors à établir une coordination centralisée, sous forme de cartels ou de syndicats professionnels56. Ainsi, le processus d’innovation sera facilité dans les PME traditionnelles si ces dernières – qui fonctionnent souvent en vase clos – se trouvent dans un environnement favorable, disposant d’infrastructures propices (culture technique, savoir-faire, traditions et comportements, etc.) qui favorisent la créativité57.

Cela permet de diluer les risques, qui sont indispensables pour lutter contre la concurrence féroce que livrent les nouveaux pays producteurs. On assiste alors à une mobilisation collective de l’action et des ressources orientées vers l’accomplissement de finalités partagées par les membres de réseaux interorganisationnels58.

D’ailleurs, avec l’instauration de l’Institut des Sciences de la Vigne et du Vin, en juin 2007, et l’essor des cellules de transfert de technologie, les innovations techniques se sont multipliées ces dernières années en Aquitaine. De surcroît, on peut penser que l’émergence d’Inno’vin est de nature à influer sur la représentation du vin, notamment chez les distributeurs (communication, lobbying, négociation, etc.) et ce de produits rompant avec la tradition.

Notes

1 Day (2007), Dyer et al. (2009).

2 Dumoulin et Simon (2008).

3 Schieb-Bienfait et Journé-Michel (2008).

4 Barthes (1957).

5 Charters (2008).

6 Garcia Parpet (2009).

7  Duncan (1976).

8 Mothe et Brion (2008).

9 Celhay et Trinquecoste (2007).

10 La marque Mouton Cadet (Rothschild) constitue peut-être l’exception qui confirme la règle. Bien que celle-ci demeure relativement classique, elle a su développer un positionnement et une identité visuelle propres. Sans jamais être « en rupture », la marque a fait évoluer les caractéristiques de son produit, le design de son étiquette ou sa politique de communication au fil du temps de façon à s’adapter aux changements de son environnement.

11 Edmondson et Moingeon (1998).

12 March (1991), Levinthal et March (1993).

13 Levitt et March (1988), Levinthal et March (1993).

14 Hernandez (2009).

15 Stopford et Baden-Fuller (1990).

16 Miller (1993).

17 Leonard-Barton (1992).

18 Volberda et al. (2001).

19 Teece et al. (1997).

20 Volberda et al. (2001).

21 Stopford et Baden-Fuller (1994).

22 Volberda (2005).

23 Stopford et Baden-Fuller (1994).

24 Stopford et Baden-Fuller (1990).

25 Baden-Fuller et Volberda (1997).

26 Celhay et Trinquecoste (2008).

27 Simonnet-Toussaint (2004), Amine et Lacoeuilhe (2007), Celhay et Trinquecoste (2007), Charters  (2008).

28 Celhay et Passebois (2011).

29 Avant l’adoption du nouveau système de classification européen, il n’existait pas de catégorie « vin de pays » à Bordeaux (tout le vignoble étant étiqueté « appellation d’origine contrôlée »), à l’exception de la création des « vins de pays d’Atlantique », qui fut un échec. Dès lors, le producteur qui souhaitait échapper à l’AOC devait positionner son produit comme un « vin de table », dont l’image était très mauvaise. Désormais, il est possible de s’inscrire dans la catégorie « vin de cépage » sans indication géographique avec la mention « vin de France ».

30 Douglas (1986), Garcia Parpet (2009).

31 Schieb-Bienfait et Journé-Michel (2008).

32 Janis (1982).

33 Thiétart (2001)

34 Leonard-Barton (1995), Dyer et al. (2009).

35 Leonard-Barton (1995).

36 Stopford et Baden-Fuller (1990).

37 Chesbrough (2003), Von Hippel (2005).

38 Leonard-Barton (1995).

39 Le Nagard-Assayag et Manceau (2005).

40 Kanter (2006).

41 Day (2007).

42 Miller (1983).

43 Dyer et al. (2009).

44 Maidique et Zirger (1985).

45 Lynn et al. (1996).

46 Germain (2007).

47 Miner et Haunschild (1995).

48 Sitkin (1992).

49 Dyer et al. (2009).

50 Celhay et Cusin (2010).

51 Laye et Couderc (2006).

52 Schieb-Bienfait et Journé-Michel (2008).

53 Cusin et Loubaresse (2011).

54 Charreire-Petit et al. (2011).

55 Astley et Fombrun (1993 : 578; traduction libre).

56 Yami (2006).

57 Schieb-Bienfait et Journé-Michel (2008).

58 Yami (2006).

Références

Amine, A., Lacoeuilhe, J. (2007), « Les pratiques de consommation du vin : rôle des représentations et des situations de consommation », Actes du XXIIIème congrès international de l’Association Française du Marketing, Aix les bains.

Asselineau, A. (2010), « Quand un « cas d’école » d’innovation straté- gique est un échec… Une lecture en termes de légitimité », Revue Française de Gestion, n° 203, p. 71-83.

Astley, W.G., Fombrun, C.J. (1983), « Collective strategy : Social ecology of organizational environments », Academy of Management Review, vol. 8, n° 4, p. 576-587.

Baden-Fuller, C., Volberda, H.W. (1997), « Strategic renewal : How large complex organizations prepare for the future », International Studies of Management & Organization, vol. 27, n° 2, p. 195-120.

Barthes, R. (1957), « Le vin et le lait », dans Mythologies, Éditions du Seuil, p. 74-77.

Carrier, C., Gélinas, S. (2011), Créativité et gestion. Les idées au service de l’innovation, Presses de l’Université du Québec.

Celhay, F., Cusin, J. (2010), « Prendre de la bouteille en observant ses concurrents : l’apprentissage vicariant dans le secteur du vin », Actes de la XIXe conférence AIMS, Luxembourg, 1-4 juin.

Celhay, F., Passebois, J. (2011), « Wine Labelling : Is It Time To Break With Tradition ? A Study of the Moderating Role of Perceived Risk », International Journal of Wine Business Research, Vol. 23, n° 4.

Celhay, F., Trinquecoste, J.F. (2008), « Pourquoi est-il difficile de sortir des codes graphiques du vin français ? », Marketing et communication, n° 1, p. 6-30.

Celhay, F., Trinquecoste, J.F. (2007), « De la diversité des représentations du marketing et des inconvénients qui s’ensuivent : une application à la filière vin », Troisièmes journées internationales de la diversité, Université de Corte.

Charreire-Petit, S., Cusin, J., Loubaresse, E. (2011), Quand la coo- pétition dérape : l’articulation entre coopération et concurrence dans l’affaire du classement 2006 des Vins de l’AOC Saint-Émilion, document de travail.

Charters, S. (2008), « L’influence de l’histoire et de la culture sur le marketing des vins », Marketing et communication, vol. 8, n° 2, p. 32-47.

Chesbrough, H.W. (2003), « The era of open innovation », MIT Sloan Management Review, vol. 44, n°. 3, p. 35-41.

Cusin, J., Loubaresse, E. (2011), « Apprendre de l’échec d’un pôle de compétitivité : la non labellisation de la filière vigne et vin en Aquitaine », Actes de la XXe conférence AIMS, Nantes, 7-9 juin.

Day, G.S. (2007), « Is it real ? Can we win ? Is it worth doing ? Managing risk and reward in an innovation portfolio », Harvard Business Review, vol. 85, n° 12, p. 110-120.

Douglas, M. (1999) [1986], Comment pensent les institutions, La  Découverte/MAUSS (Recherches. Série bibliothèque du MAUSS).

Dumoulin, R., Simon, E. (2008), « Innovation et tradition : les deux faces d’une même pièce », Gestion 2000, n° 3, p. 19-31.

Duncan, R.B. (1976), « The ambidextrous organization : Designing dual structures for innovation », dans Killman, R.H., Pondy, L.R., Slevin, D. (dir.), The Management of Organization, North-Holland.

Dyer, J.H., Gregersen, H.B., Christensen, C.M. (2009), « The innovator’s DNA », Harvard Business Review, vol. 87, n° 12, p. 61-67.

Edmondson, A., Moingeon, B. (1998), « From organizational learning to the learning organization », Management Learning, vol. 29, n° 1, p. 5-20.

Garcia Parpet, M.F. (2009), Le marché de l’excellence. Les grands crus à l’épreuve de la mondialisation, Éditions du Seuil.

Germain, O. (2007), « Charles Baden-Fuller. À contre-courant stratégique : expérimentation, régénération, coévolution », dans Loilier, T., Tellier, A. (dir.), Les grands auteurs en stratégie, Éditions Management et Société, p. 359-377.

Hernandez, E.-M. (2009), « Le ré-entrepreneuriat, une solution à la restructuration classique d’entreprise », Revue Française de Gestion, n° 195, p. 139-158.

Janis, I. (1982), Groupthink – Psychological Studies of Policiy Decisions and Fiascoes, Houghton Mifflin Company.

Johnson, G. (1988), « Rethinking incrementalism », Strategic Management Journal, vol. 9, n° 1, p. 75-91.

Kanter, R.M. (2006), « Innovation : The classic traps », Harvard Business Review, vol. 84, n° 6, p. 73-83.

Laye, N., Couderc, J.P. (2006), Déterminants des performances des entreprises « aval » de la filière vin en France, enquête réalisée par l’UMR Moïsa Agro Montpellier en partenariat avec VINIFHLOR, la CCVF et EGVF.

Le Nagard-Assayag, E., Manceau, D. (2005), Marketing des produits nouveaux. De la création au lancement, Dunod.

Leonard-Barton, D. (1995), Wellsprings of Knowledge – Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press.

Leonard-Barton, D. (1992), « Core competencies and core rigidities : A paradox in managing new product development », Strategic Management Journal, vol. 13, n° 5, p. 111-125.

Levinthal, D.A., March, J.G. (1993), « The myopia of learning », Strategic Management Journal, vol. 14, n° 4, p. 95-112.

Levitt, B., March, J.G. (1988), « Organizational learning », Annual Review of Sociology, n° 14, p. 319-340.

Lorsch, J.W. (1986), « Managing culture : The invisible barrier to strategic change », California Management Review, vol. 28, n° 2, p. 95-109.

Lynn, G.S., Morone, J.G., Paulson, A.S. (1996), « Marketing and dis- continuous innovation : The probe and learn process », California Management Review, vol. 38, n° 3, p. 8-37.

Maidique, M.A., Zirger, B.J. (1985), « The new product learning cycle », Research Policy, vol. 14, n° 6, p. 299-313.

March, J.G. (1991), « Exploration and exploitation in organizational learning », Organization Science, vol. 2, n° 1, p. 71-87.

Miller, D. (1993), Le paradoxe d’Icare : comment les grandes entre- prises se tuent à réussir, Éditions ESKA.

Miller, D. (1983), « The correlates of entrepreneurship in three types of firms, Management Science, vol. 29, n° 7, p. 770-791.

Miner, A.S., Haunschild, P.R. (1995), « Population level learning », Research in Organizational Behavior, n° 17, p. 115-166.

Mothe, C., Brion, S. (2008), « Innovation : exploiter ou explorer ? », Revue française de gestion, vol. 7, n° 187, p. 101-108.

Schieb-Bienfait, N., Journé-Michel, H. (2008), « La face cachée de l’innovation : l’innovation dans l’entreprise artisanale ou « La stra- tégie du potier revisitée » », Gestion 2000, n° 3, p. 107-129.

Simonnet-Toussaint, C. (2004), Les représentations du vin chez les jeunes adultes, thèse de doctorat mention psychologie, Université Bordeaux II.

Sitkin, S.B. (1992), « Learning through failure : The strategy of small losses », dans Staw, B.M., Cummings, L.L. (dir.), Research in Organizational Behavior : An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, JAI Press, p. 231-266.

Stopford, J.M., Baden-Fuller, C. (1990), « Corporate rejuvenation », Journal of Management Studies, vol. 27, n° 4, p. 399-415.

Stopford, J.M., Baden-Fuller, C. (1994), « Creating corporate entrepreneurship », Strategic Management Journal, vol. 15, p. 521-536.

Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1997), « Dynamic capabilities and strategic management », Strategic Management Journal, vol. 18, n° 7, p. 509-533.

Thiétart, R.A. (2001), « Management et complexité : concepts et théories », dans Martinet, A.C., Thiétart, R.A. (dir.), Stratégies : actualité et futurs de la recherche, Vuibert.

Volberda, H.W. (2005), « Piloter le renouveau stratégique : mobilisation du changement au sein des grandes entreprises diversifiées », Gestion 2000, n° 5, p. 29-57.

Volberda, H.W., Baden-Fuller, C., van de Bosch, F.A.J. (2001), « Mastering strategic renewal : Mobilising renewal journeys in multiunit firms », Long Range Planning, vol. 34, n° 2, p. 159-178.

Von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, MIT Press.

Yami, S. (2006), « Fondements et perspectives des stratégies collectives », Revue française de gestion, n° 167, p. 91-104.