Article publié dans l'édition Automne 2009 de Gestion

En raison notamment du taux élevé d’immigration au Canada, la main-d’œuvre se diversifie de plus en plus. Elle propose aux employeurs un éventail de talents, de compétences, de connaissances et d’habiletés, qui amènent ces derniers à se tourner vers un réservoir de main-d’œuvre non traditionnel.

Malgré cela, les taux de présentation, particulièrement ceux des minorités visibles, demeurent marginaux au sein des entreprises québécoises. De plus, on assiste déjà, dans certaines grandes villes, à une forte compétition entre les entreprises pour embaucher des personnes issues des groupes minoritaires, en particulier dans les catégories d’emplois qui connaissent une pénurie. Le sentiment d’agir se manifeste alors. Le but de l’action n’est pas de changer la composition sociodémographique de l’organisation, mais d’améliorer son fonctionnement. Voilà une manière tout à fait appropriée d’envisager la diversité culturelle en milieu de travail.

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Devant ce constat, il apparaît que le recrutement et la sélection doivent s’effectuer différemment. Les employeurs se sentent, d’une part, découragés par les efforts mis en place et, d’autre part, dépourvus de mécanismes pour se doter de ressources humaines issues des groupes minoritaires. Cela est peu surprenant puisque, en matière de diversité culturelle en emploi, les écrits se penchent souvent sur des questions portant sur l’obligation légale d’accès à l’égalité, sur la gestion des conflits interculturels et, plus récemment, sur l’accommodement raisonnable. Pourtant, l’acquisition de ces ressources représente l’étape initiale d’une gestion optimale de la diversité en milieu de travail.

La voie prescriptive, ici privilégiée, vise à proposer une approche pragmatique de l’acquisition d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée afin que l’entreprise puisse demeurer compétitive dans une économie mondialisée. En dépit de la rareté des recherches empiriques sur les pratiques de la gestion de la diversité (Lépine et al., 2004), cet article espère fournir aux gestionnaires et aux professionnels des ressources humaines des pistes de solution s’appuyant sur des exemples réels d’organisations des secteurs public et privé.

La première partie de l’article présente un survol des motifs poussant les organisations à se doter d’employés issus des minorités visibles. La deuxième partie décrit un ensemble d’activités et de pratiques proposées aux organisations qui désirent s’engager dans une telle démarche. Pour que ces pratiques puissent apporter les bénéfices escomptés, elles doivent s’appuyer sur des facteurs de succès, lesquels font l’objet de la dernière partie.

Pourquoi se doter d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée?

Pour bien saisir les pratiques de dotation suggérées dans la littérature, il est utile de comprendre les raisons sous-jacentes à l’implantation de la diversité culturelle dans les milieux de travail. Les organisations se lancent dans l’acquisition d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée principalement pour trois raisons : se conformer à la législation, améliorer l’image de l’employeur et accroître la performance de l’organisation.

Se conformer à la législation

Devant l’ampleur des phénomènes de l’iniquité et de la discrimination, le gouvernement du Québec a instauré, en 2001, la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics. Cette loi répond aux énoncés de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec affirmant le droit à l’égalité y compris dans le domaine du travail. La Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse (CDPDJ) est responsable de l’application de la loi. C’est ainsi que des programmes d’accès à l’égalité ont été élaborés dans les organismes publics, dès qu’ils emploient 100 personnes ou plus.

De façon générale, ces programmes visent à rendre la composition du personnel des organismes publics plus représentative de la main-d’œuvre disponible sur le marché du travail et à corriger les pratiques du système d’emploi pouvant avoir des effets d’exclusion (CDPDJ, 2009). La loi institue donc un cadre d’accès à l’égalité en emploi pour les membres appartenant à l’un des cinq groupes ciblés, soit les femmes, les personnes handicapées, les autochtones, les minorités visibles et les minorités ethniques. En outre, le Programme d’obligation contractuelle (POC) impose aux entreprises employant plus de 100 personnes de mettre en place un programme d’accès à l’égalité lorsqu’elles obtiennent du gouvernement québécois soit un contrat ou une subvention de plus de 100 000 $.

Dans les secteurs de compétence fédérale de même que dans la fonction publique canadienne, le portrait législatif en matière d’accès à l’égalité en emploi est assez similaire. En effet, la Loi sur l’équité en matière d’emploi exige des ministères et des organismes qu’ils instaurent des programmes d’équité en emploi. Exécuté de concert avec le Programme légiféré d’équité en matière d’emploi, le Programme de contrats fédéraux vise les entreprises, régies par un gouvernement provin- cial, qui comptent plus de 100 employés et qui présentent une soumission de 200 000 $ et plus au gouvernement du Canada. Dans ce cas-ci, la Commission canadienne des droits de la personne a la responsabilité de veiller à ce que les employeurs respectent la loi.

Outre ces deux importantes lois, toute organisation est tenue d’accommoder un futur employé comme elle le fait pour les personnes déjà à son service. En effet, l’accommodement raisonnable s’exerce également dans l’embauche. Prenant sa source dans les chartes québécoise et canadienne qui garantissent le droit à l’égalité et s’étant développé sur le plan jurisprudentiel, l’accommodement raisonnable est un compromis pour remédier à des pratiques discriminatoires. Il requiert donc des employeurs des changements ou des adaptations permettant d’intégrer une personne qui, autrement, serait exclue du milieu de travail (Groupe Conseil Continuum, 2005).

À la sélection des candidatures, il peut s’agir, par exemple, d’accorder aux postulants dont la langue maternelle n’est pas le français un délai supplémentaire pour réaliser un test écrit. Quant au moment de l’embauche, le réaménagement des horaires de travail pour permettre à un nouvel employé d’exercer sa religion constitue un exemple d’accommodement raisonnable. Bien que l’accommodement visant à remédier à une discrimination dans l’emploi ne doive pas entraîner de contraintes excessives pour l’employeur, il n’en demeure pas moins qu’en matière de sélection et d’embauche l’employeur doit être proactif afin de ne pas compromettre l’accès à l’emploi pour les individus venant notamment des groupes minoritaires.

Améliorer l’image de l’employeur

Malgré ce contexte légal, nous sommes loin d’une situation où chaque entreprise se dote de pratiques favorisant la diversité en emploi. Pourtant, les organisations sans programme d’accès à l’égalité font face aux mêmes problématiques que celles qui en ont élaboré un : pénurie de main-d’œuvre, difficulté à retenir le personnel, difficulté à intégrer les groupes minoritaires, inadéquation entre le poste et la qualification du titulaire, etc. Pour faire face à ces enjeux, chaque organisation gagne à parfaire son image d’employeur notamment en recru- tant du personnel culturellement diversifié. De plus en plus d’auteurs se réfèrent d’ailleurs à des concepts issus du marketing pour souligner l’importance de la «réputation de diversité» d’une entreprise comme une caractéristique de la marque de l’employeur1.

L’acquisition d’une main-d’œuvre diversifiée est une partie de la solution au problème de la pénurie de main-d’œuvre vécue par un grand nombre de firmes. Constituant environ 9 % de la population québécoise et 16 % de la population du Canada, les minorités visibles présentent un taux de chômage deux fois plus élevé que celui de la population dans son ensemble (Statistique Canada, 2006). D’une part, les organisations ont des besoins importants en matière de personnel, car certaines places qui deviennent libres dans les organisations peuvent prendre beaucoup de temps avant d’être comblées. D’autre part, une partie de la population inactive qui est composée de personnes issues des groupes minoritaires ne demande qu’à intégrer le marché du travail. Voilà une manière de réconcilier les intérêts respectifs de ces deux parties.

Accroître la performance de L’organisation

Lorsqu’une organisation possède un personnel diversifié, cela se répercute positivement sur sa performance, et ce, de plusieurs manières. En effet, un tel effectif permet d’acquérir un avantage stratégique et concurrentiel, notamment par la créativité et l’innovation qu’il produit. Des personnes aux antécédents variés apportent des perspectives différentes et des pistes de solutions innovatrices qui sont susceptibles d’améliorer les possibilités d’affaires d’une entreprise en mettant au point de nouveaux produits ou en trouvant de nouveaux marchés (Groupe Conseil Continuum, 2005). Par ailleurs, la diversité permet d’améliorer la prestation de services en répondant mieux aux attentes de la clientèle, qui est elle-même de plus en diversifiée.

À titre d’exemple, la Banque de Montréal, désirant rejoindre les communautés asiatiques comme segment de marché, a mis sur pied 60 nouvelles succursales un peu partout au pays. Pour chacune d’elles, la Banque a embauché des employés qui parlaient diverses langues asiatiques et comprenaient les nuances culturelles associées à ce segment de marché. Les résultats de cette initiative ont été spectaculaires : la Banque a vu croître ses affaires de 400 % en seulement cinq ans (Conference Board du Canada, 2005).

En somme, cet aperçu du contexte dans lequel s’inscrit la diversité en emploi permet de comprendre que les motivations des organisations à s’engager dans une démarche d’accès à l’égalité doivent aller bien au-delà des simples impératifs légaux. Une fois ce constat fait, il faut s’outiller d’un ensemble de pratiques de recrutement et de sélection pertinentes.

Comment se doter d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée?

L’attraction, l’embauche et la rétention d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée représentent un exercice rigoureux.

Les différentes pratiques décrites dans cette partie ne se veulent pas une panacée à des maux organisationnels, mais des pistes de réflexion et d’action devant s’adapter au contexte précis de l’organisation qui désire s’engager dans une démarche de diversité en emploi. On peut regrouper ces activités de dotation en six catégories. Parallèlement à ces activités, l’encadré 1 décrit l’exemple de la Banque Royale du Canada (RBC) qui a acquis avec succès une main-d’œuvre culturellement diversifiée au fil des ans.

Réviser les documents destinés au recrutement

En matière de recrutement, une pratique simple mais indispensable consiste à réviser le contenu et la forme des documents de recrutement destinés à l’externe, principalement les brochures, les appels de candidatures et le site Internet de l’organisation. Dans un premier temps, comme ces documents représentent un véhicule de communication central pour attirer l’attention de tous les types de candidats, il est essentiel que leur contenu soit adapté à un auditoire diversifié.

Par exemple, l’inclusion d’un énoncé tel que «l’entreprise souscrit à un programme d’accès à l’égalité en emploi pour les femmes, les personnes handicapées, les minorités visibles, les minorités ethniques et les autochtones» a un impact positif sur les perceptions qu’entretiennent les groupes minoritaires ainsi que les femmes envers l’organisation (Avery et McKay, 2006; Doverspike et al., 2000). L’ajout d’une mention selon laquelle «l’entreprise encourage les membres appartenant à ces groupes à poser leur candidature» est également à privilégier. À Bibliothèque et Archives nationales du Québec (BAnQ), ces recommandations sont très bien appliquées2.

Outre ces mentions que l’on retrouve dans toutes les offres d’emplois, l’institution dédie une page de son site Internet à l’explication des mesures d’accès à l’égalité qu’elle met en place. Comme il arrive que les personnes issues des groupes minoritaires soient réticentes à révéler qu’elles appartiennent à tel ou tel groupe, BAnQ fournit dans cette page Web les informations nécessaires pour faciliter l’identification à un des groupes visés par la loi. À ces mentions s’ajoute le traitement confidentiel des renseignements recueillis au cours de cette démarche. Une recherche de Williams et Bauer (1994) souligne une réalité intéressante au sujet de la pertinence d’inclure des mentions de diversité dans les documents destinés au recrutement.

Ces auteurs soutiennent qu’il existe un continuum sur le plan du pouvoir d’attraction selon que l’entreprise ne communique aucune information à propos de la diversité en emploi, qu’elle communique sa souscription à un programme d’accès à l’égalité ou qu’elle adhère à une politique interne de gestion de la diversité. Le schéma 1 illustre ce phénomène. Ainsi, plus l’information transmise tend vers la politique de gestion de la diversité, plus l’organisation devient attrayante non seulement pour les minorités visibles, mais aussi pour l’ensemble des candidats.

Dans un deuxième temps, pour que le contenu des documents relatifs au recrutement prenne tout son sens, les praticiens et les chercheurs s’entendent pour dire qu’une preuve tangible doit être fournie aux chercheurs d’emploi. Cette preuve se traduit par la diversité en images et en sons dans les campagnes de recrutement. La section «Carrières» des sites d’entreprise de Desjardins et de l’Autorité des marchés financiers constitue un exemple de milieu de travail diversifié au quotidien.

Chez Desjardins, pour appuyer les valeurs de diversité et d’équité, on expose les images et les témoignages écrits de plusieurs «visages» issus de groupes minoritaires comme les communautés ethnoculturelles, les femmes et les jeunes de 18 à 30 ans (Desjardins, 2009). Quant à l’Autorité des marchés financiers (2008), une courte vidéo, que l’on trouve sur son site Internet présente des employés qui mettent en valeur l’organisation, les types d’emplois qui y sont offerts, les avantages d’y travailler et surtout, dans le cas qui nous intéresse, des personnes issues de communautés culturelles. Dans de telles situations, il n’est évidemment pas possible de promouvoir tous les groupes ethniques.

Cependant, cela ne semble pas réduire l’efficacité du processus puisque les candidats de diverses origines ethniques sont généralement attirés par des organisations qui montrent des groupes minoritaires, même s’ils ne sont pas de leur propre groupe ethnique (Avery et al., 2004). Il n’en demeure pas moins que les chercheurs d’emploi tendent à considérer plus favorablement les communications exposant la diversité, ce qui nous ramène au continuum du pouvoir d’attraction décrit dans le schéma 1. L’utilisation d’images et de sons est une avenue particulièrement intéressante pour les organisations en raison de son faible coût d’implantation et du vaste auditoire pouvant être rejoint (Myers et Dreachslin, 2007).

Varier et cibler Les sources de recrutement

Une fois que le matériel de recrutement est aligné sur les objectifs en matière de diversité, il est temps que l’entreprise passe à l’action dans les milieux où elle est susceptible de rencontrer les minorités visibles. Les sources de recrutement traditionnelles (journaux locaux, réseaux de relations, etc.) ne sont pas toujours propices pour atteindre des objectifs de représentativité. Les institutions d’enseignement telles que les cégeps et les universités forment un réservoir considérable de candidats pouvant correspondre aux profils d’employés recherchés. Pour atteindre ce réservoir, l’entreprise peut participer aux foires de recrutement (communément appelées «Journées Carrières»), faire connaître ses besoins auprès des centres de placement instaurés dans les institutions d’enseignement, voire organiser des conférences qui seront diffusées dans ces institutions (Waxin et Panaccio, 2004).

Le tableau 1 donne une vue d’ensemble de la variété des activités offertes par plusieurs institutions d’enseignement universitaire de Montréal afin d’aider les employeurs dans leurs activités de recrutement. Bien que ces moyens de recrutement permettent de cibler une grande variété de candidats, il est pertinent, dans le contexte du recrutement de membres de minorités, de cibler les institutions dont une grande proportion de leurs étudiants fait partie des minorités visibles (Avery et McKay, 2006). En établissant de telles relations avec les milieux d’enseignement, il devient plus facile de conclure des ententes pour des stages d’étudiants en entreprise.

L’exercice consiste à choisir des stagiaires en respectant une proportion représentative des groupes minoritaires. Sachant que le recrutement par stage améliore le taux de rétention (Waxin et Panaccio, 2004), on peut s’attendre à une meilleure représentation à l’intérieur de l’entreprise, puisqu’il n’est pas rare que des stagiaires soient embauchés à la suite d’un stage. De plus, des expériences positives de stagiaires issus de minorités peuvent aider à réduire les préjugés et favoriser une ouverture à la diversité en milieu de travail.

Pour atteindre leurs objectifs organisationnels ou légaux en matière de diversité, les organisations gagnent à s’adresser directement aux personnes appartenant aux groupes minoritaires. L’affichage dans les médias des communautés culturelles est une stratégie pertinente. En effet, un grand nombre d’organismes communautaires et d’associations proches des membres des groupes visés forment un réseau de relations en or. En plus de solliciter ces derniers pour afficher une offre d’emploi auprès de leurs membres, il est possible d’organiser des activités avec leur collaboration.

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Pensons notamment au jumelage de jeunes avec un cadre de l’entreprise et à la participation à des émissions de radio et de télévision et à des conférences auprès de ces groupes communautaires (Waxin et Panaccio, 2004). À l’instar des «Journées Carrières» qui ont lieu dans les institutions d’enseignement supérieur, les foires à la diversité présentent l’avantage de cibler le réservoir de main-d’œuvre recherché. À Montréal, par exemple, a lieu deux fois par an le Salon de l’emploi et de l’éducation en partenariat avec un pavillon sur la diversité. Ce salon est réservé aux chercheurs d’emplois qui sont de nouveaux Canadiens ou qui font partie des minorités visibles. Comme le soulignent Avery et McKay (2006), ce type de foire donne aux employeurs un accès privilégié à des gens issus des groupes minoritaires, qu’il serait d’ailleurs peut-être impossible d’atteindre autrement.

D’autre part, la visite des lieux de travail et la rencontre des employés et des gestionnaires en place demeurent souhaitables même si elles ne s’insèrent pas directement dans le cadre du recrutement d’étudiants. En effet, malgré le peu de recherches réalisées à ce sujet, les visites de l’organisation sont susceptibles d’avoir un impact important sur le processus de recrutement, principalement en ce qui concerne l’attraction des candidats et leur intention d’accepter un emploi (Breaugh et Starke, 2000; McKay et Avery, 2006). De telles visites lancent à propos de la diversité (ou de la non-diversité) des signaux qui jouent un rôle crucial dans l’évaluation que les minorités font de l’organisation.

De plus, la qualité des interactions entre les hôtes et les participants aux visites influe sur l’évaluation de ces derniers quant à l’attrait qu’exerce l’organisation. Naturellement, des hôtes chaleureux et aimables qui adoptent des comportements verbaux et non verbaux cohérents entre eux créeront des perceptions d’ouverture à la diversité chez les participants (Dovidio et al., 2002). Suivant le même raisonnement que pour le choix des images de diversité dans les documents de recrutement, une visite de l’organisation devrait également démontrer, par son contenu et le choix des hôtes, que les minorités sont intégrées à tous les niveaux hiérarchiques.

D’ailleurs, tous les autres contextes de recrutement (foires à la diversité, recrutement sur le campus, etc.) devraient reposer sur un choix judicieux des représentants de l’organisation. Les groupes minoritaires sont certes sensibles au fait qu’une entreprise adhère à un programme d’accès à l’égalité ou à une politique de gestion de la diversité, mais ils recherchent la preuve tangible que des individus semblables à eux sont embauchés et réussissent dans leur emploi. En ce sens, des recruteurs venant des minorités visibles fournissent une image positive ainsi que la preuve que recherchent les candidats potentiels.

De plus, Thomas et Wise (1999) ont trouvé que les chercheurs d’emplois issus des minorités visibles accordaient plus d’importance aux caractéristiques démographiques des recruteurs que leurs homologues blancs. Cela laisse croire qu’il est profitable de posséder un réservoir de recruteurs diversifié, puisque les chances que ceux-ci possèdent des caractéristiques démographiques analogues à celles de groupes minoritaires sont plus élevées que dans le cas de recruteurs dits «traditionnels». On comprendra cependant que le recours à des recruteurs issus des minorités visibles ne pourra se réaliser qu’à mesure que la main-d’œuvre interne commencera à se diversifier elle-même.

Une autre source de recrutement pertinente pour diversifier sa main-d’œuvre et pour la conserver consiste dans les recommandations que font les employés actuels. Considéré comme un réseau informel de recrutement, le jeu des recommandations reflète souvent les caractéristiques démographiques des candidats à un emploi dans l’organisation. En effet, les gens faisant partie de leur réseau social leur ressemblent fréquemment quant à l’âge, à l’orientation sexuelle et à l’appartenance ethnique, par exemple (Taber et Hendricks, 2003). Une telle source de recrutement risque toutefois de créer une discrimination systémique, en particulier dans les entreprises aux effectifs homogènes (Waxin et Panaccio, 2004). C’est donc seulement en devenant plus diversifiées que les organisations peuvent bénéficier du recrutement à travers les réseaux informels qui leur permettront de diversifier davantage leur main- d’œuvre (Myers et Dreachslin, 2007).

L’exemple du Service de police de la Ville de Montréal (SPVM) est éloquent quant au choix des sources de recrutement. Se rendant compte de l’inefficacité de ses techniques traditionnelles de recrutement pour entrer en contact avec les minorités visibles, le SPVM a lancé en 2002 une campagne de recrutement ciblant les membres inscrits à des programmes d’études postsecondaires. Il a organisé des conférences dans diverses institutions d’enseignement et participé à des kiosques d’information lors de «Journées Carrières» ayant lieu dans ces institutions. Des dépliants promotionnels adaptés au public cible ont été distribués et des affiches aux slogans accrocheurs ont été placardées dans des endroits fréquentés par ces jeunes (stations de métro, écoles secondaires, collèges, etc.).

En plus de participer à des émissions de radio et de télévision, le SPVM a orchestré des conférences et des événements sportifs susceptibles de toucher ces jeunes. Par exemple, sachant que le soccer est un sport populaire auprès de certaines communautés culturelles, il a organisé un tournoi de soccer à l’intention des jeunes, des familles et des associations culturelles. Cette stratégie de recrutement a permis de renforcer les liens avec les associations ethniques au fil des ans. S’étant fixé pour la fin de 2002 un objectif de 10 % de nouveaux employés issus des minorités visibles, le SPVM en a plutôt accueilli près de 12 % (Conference Board du Canada, 2005).

Former Les professionnels des ressources humaines et les gestionnaires

Une fois le recrutement bien amorcé, les curriculum vitæ sont susceptibles de s’accumuler sur le bureau de la personne responsable de la dotation. De nombreux écrits sur le sujet précisent la nécessité de former les acteurs prenant part au processus de sélection. À la première étape, l’ensemble des interrogateurs, c’est-à-dire habituellement le personnel des ressources humaines et les gestionnaires, devrait recevoir une formation dans laquelle le cadre législatif, les droits de la personne et les implications en matière d’équité en emploi sont exposés en détail (Waxin et Panaccio, 2004).

À la deuxième étape, il s’agit de sensibiliser ceux-ci aux risques de discrimination concernant l’application des critères d’évaluation, des outils de sélection et des techniques d’entrevue. Au cours d’un entretien d’embauche, les différences culturelles sont susceptibles de biaiser l’évaluation du candidat. Prenons l’exemple d’un postulant appartenant à une culture dont les membres sont encouragés à réfléchir avant de livrer une réponse. Lorsque l’intervieweur lui pose une question, le postulant prend une pause avant d’apporter sa réponse.

En réaction à ce comportement d’attente, l’intervieweur passe à une autre question puisqu’il croit que le candidat ne veut pas s’exprimer sur ce sujet. En revanche, le candidat trouve l’interruption impolie. En matière de sélection, l’objectif est d’interpréter les réponses verbales et non verbales du candidat sans se laisser influencer par des traits culturels, mais encore faut-il que ces traits soient connus des évaluateurs. C’est pourquoi au moins une personne faisant partie du comité d’évaluation devrait avoir bénéficié d’une formation sur la diversité culturelle. Enfin, à la troisième étape, comme la démarche d’acquisition d’une main-d’œuvre diversifiée suppose la révision du processus de sélection, il se peut que des outils d’évaluation soient améliorés ou tout simplement nouveaux. Il faut alors s’assurer que les personnes qui les utilisent ont les compétences nécessaires si l’on veut qu’ils se conforment aux attentes.

À Santé Canada, on porte une attention particulière à la formation des participants aux comités de sélection. La formation reçue vise, d’une part, à sensibiliser les intervenants à la discrimination dans le processus de sélection et, d’autre part, à acquérir des habiletés pour mener un entretien structuré, impartial et axé sur les compétences. Pour soutenir cette activité, la direction des ressources humaines de Santé Canada a préparé un aide-mémoire intitulé Sélection impartiale : faits et conseils. Il est également intéressant de constater que le principe de représentativité des évaluateurs est appliqué au processus de sélection. En effet, les comités de sélection de Santé Canada réunissent des membres issus de diverses cultures, qui viennent même parfois des autres ministères fédéraux ou du secteur privé lorsque cela est nécessaire.

Réviser les outils de sélection

Avec environ 75 % des candidats venant des minorités visibles contre 50 % pour les autres candidats qui ont échoué aux tests de la fonction publique du Québec, il y a tout lieu de croire que les tests de sélection présentent des biais culturels (Chicha, 2002). Une analyse des outils de sélection en vigueur dans une organisation permet de s’assurer que les candidats passent le test de l’équité transculturelle, car le but est de produire des outils dépourvus de biais qui conduiront des gens issus des minorités visibles à réussir les tests et à être invités à passer une entrevue. Cette révision présuppose un examen des compétences à maîtriser pour exécuter les tâches liées à un emploi. Il s’agit notamment de vérifier si les exigences requises pour un poste de travail sont raisonnables, mais sur- tout exemptes de discrimination. Par exemple, est-il justifié d’exiger une maîtrise parfaite du français et de l’anglais aux fins du poste?

Une fois cet exercice effectué, il importe de s’attarder à la façon dont ces critères seront mesurés en procédant à une analyse rigoureuse des divers outils de sélection : tests de personnalité, tests d’aptitudes, tests de connaissances, grilles d’entrevue, etc. Dans certains cas, des ajustements mineurs peuvent être apportés sur le plan linguistique ou sur le plan technique. Il peut s’agir de traduire des tests de connaissances dans une langue autre que le français ou l’anglais, de retirer des mots ou des expressions ayant une connotation culturelle, de prolonger le temps accordé pour effectuer un test, etc. Dans d’autres cas, l’analyse des outils de sélection amènera des modifications plus importantes, voire le retrait d’un outil. En effet, de nombreux tests psychométriques qu’utilisent les entreprises canadiennes ont été mis au point aux États-Unis auprès d’une main-d’œuvre homogène, pour être ensuite simplement traduits dans d’autres langues. Ainsi, cela procure aux tests une faible validité auprès des populations diversifiées (Chicha, 2002).

Comme les tests de sélection ne sont pas toujours appropriés, il faut envisager des solutions de rechange afin d’obtenir l’information nécessaire à la prise de décision. Dans ce contexte, les entrevues de sélection représentent un outil indispensable, d’autant plus que «les entretiens structurés fournissent la base de comparaison la plus objective possible entre les candidats» (Waxin et Pannacio, 2004 : 2381). Cela dit, il faut s’assurer que les intervieweurs ont les compétences requises pour mener de telles entrevues, d’où la nécessité de fournir une formation à ces derniers.

Revoir le système de reconnaissance des acquis

Le manque de reconnaissance des compétences, de la formation et de l’expérience professionnelle obtenues à l’étranger constitue une importante difficulté d’intégration au marché du travail pour les minorités visibles. Suivant certaines statistiques, la moitié des demandes présentées à un ordre professionnel par les immigrants sont acceptées, 20 % sont refusées et 30 % sont soumises à des exigences particulières (cours ou stages) pour être acceptées (Tremblay et Mahfoudh, 2005). D’après Waxin et Panaccio (2004 : 2382), «les employeurs ont tendance à discréditer l’éducation et l’expérience de travail qu’ont pu acquérir les membres des minorités dans leur pays d’origine».

Toutefois, l’expérience acquise à l’étranger peut être riche et mérite d’être évaluée dans l’entreprise. C’est d’ailleurs ce que font les organisations qui se démarquent au point de vue de la diversité. Comme il leur est parfois difficile d’apprécier les expériences de travail acquises à l’étranger, elles évaluent plutôt, pendant le processus de sélection, la manifestation de comportements notamment grâce aux tests de simulation, aux tests situationnels et aux entrevues. Quant à la reconnaissance des études antérieures et des titres de compétences, le Service canadien d’évaluation de documents scolaires internationaux évalue les titres de compétences de tous les niveaux de scolarité à des fins d’emploi et d’études.

Pour leur part, les collèges et les universités offrent souvent des services d’évaluation auxquels les entreprises peuvent se référer. Enfin, les ordres professionnels, le ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles, Emploi-Québec ainsi que le Comité d’adaptation de la main-d’œuvre – Personnes immigrantes constituent des ressources susceptibles d’informer les organisations sur les équivalences d’expérience de travail et de formation.

Optimiser le processus d’accueil et d’intégration

Après avoir déployé tous ces efforts en matière de recrutement et de sélection, les dirigeants souhaitent évidemment que les recrues issues des minorités demeurent au sein de l’entreprise. C’est pourquoi l’accueil et l’intégration forment un processus devant aller au-delà de simples considérations administratives telles que la signature du contrat de travail, l’explication du fonctionnement de la paie, le choix d’avantages sociaux ou la présentation de l’organisation.

Comme il a été souligné précédemment, la réticence à se présenter comme membre d’un groupe minoritaire est monnaie courante; elle se produit souvent par crainte de subir de la discrimination. Un bon processus d’accueil et d’intégration peut pallier en partie ce problème. Imaginons un service des ressources humaines qui fournit, au moment de l’accueil, une pochette incluant un dépliant explicatif de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, le questionnaire d’identification aux groupes visés par la loi, la politique de gestion de la diversité s’il en existe une, etc.

La clé d’une identification réussie repose cependant sur les pratiques d’information qui l’accompagnent. Il ne suffit pas de fournir une foule de documents pertinents; il faut leur ajouter de la valeur en les personnalisant, en les décrivant, bref, en les communiquant adéquatement. La per- sonne assurant l’accueil et l’intégration gagne donc à souligner la confidentialité des renseignements recueillis et à rassurer les nouveaux employés sur les conséquences de l’auto-identification (Waxin et Panaccio, 2004). Voilà une excellente manière de préparer l’arrivée des recrues dans leur emploi. De plus, l’organisation s’assure de posséder des données fiables et à jour sur ses activités d’embauche des individus visés par la loi et de constater l’évolution de la représentation de chacun des groupes.

Au SPVM, on accorde une attention particulière aux activités d’accueil et d’intégration des policiers recrues issus des minorités visibles. Par exemple, au moment d’affecter les nouveaux employés dans les postes de quartier, on analyse le profil de ces personnes afin de déterminer dans quels postes leur intégration sera la plus harmonieuse. Un suivi et un sou- tien méticuleux leur sont également offerts afin que le SPVM puisse intervenir rapidement et offrir un encadrement adéquat si des problèmes d’intégration au travail surviennent. De plus, le SPVM se réserve le droit d’intervenir auprès des cadres dans les situations de non-respect des droits de la personne. Le tableau 2 résume les activités permettant d’acquérir une main-d’œuvre culturellement diversifiée.

Les facteurs de succès

Les activités de dotation décrites jusqu’ici permettent à l’organisation de conserver ses employés probablement dans un horizon à court terme. Pour une intégration réussie et durable en milieu de travail, d’autres mécanismes doivent accompagner ces efforts de recrutement et de sélection. Cette partie présente quelques facteurs de succès incontournables que mettent en place les entreprises réussissant à tirer profit de la synergie interculturelle.

Obtenir l’appui de La direction

Un milieu de travail diversifié se construit d’abord et avant tout grâce à l’engagement de la haute direction vis-à-vis de l’équité en emploi. Celle-ci doit être sensibilisée aux différents avantages d’une main-d’œuvre hétérogène, notamment en ce qui concerne l’augmentation de la productivité, l’établisse- ment d’un climat favorable à l’innovation, l’amélioration de la satisfaction au travail et une réponse appropriée aux exigences de la clientèle qui, elle-même, se diversifie de plus en plus. On s’attend particulièrement à ce que la haute direction positionne l’organisation quant à l’élaboration et au soutien de toute pratique susceptible de favoriser la diversité.

Inclure la diversité dans la planification stratégique

Pour concrétiser formellement l’appui de la haute direction, il faut inclure l’accès à l’égalité en emploi dans la planification stratégique de l’organisation en fonction d’objectifs de représentation et d’environnement de travail diversifié. En procédant ainsi, le dossier de la diversité est partagé entre les services et s’étend à tous les niveaux hiérarchiques. Comme le soulignent Waxin et Panaccio (2004 : 2385) «la responsabilité de l’atteinte des objectifs doit être partagée par tous les gestionnaires; le programme n’appartient pas à la direction des ressources humaines, dont le rôle est d’en assurer la coordination et d’offrir un soutien aux gestionnaires dans l’implantation des mesures destinées à promouvoir la diversité.»

En conséquence, il est recommandé d’exiger des divers acteurs organisationnels qu’ils rendent compte des résultats obtenus. Pour les gestionnaires, par exemple, il peut s’agir d’octroyer une prime salariale aux chefs d’équipe qui atteignent leurs objectifs en matière de diversité. Pour les employés, ce peut être d’insérer dans l’évaluation du rendement un critère qui concerne les comportements favorisant l’intégration des collègues de travail issus de groupes minoritaires. Puisque les priorités stratégiques de l’organisation influent sur la poursuite des activités et sur l’affectation des ressources (Buttner et al., 2006), le fait d’intégrer le dossier de la diversité en emploi dans la stratégie d’affaires peut également faciliter le finance- ment des activités qui y sont liées.

Établir une culture organisationnelle soutenant La diversité

Pour qu’un milieu de travail puisse s’ouvrir à la diversité, cela ne dépend évidemment pas seulement de l’inclusion de l’enjeu de la diversité culturelle dans les plans d’affaires ou des ressources humaines. L’étude de Kossek et al. (2003) démontre clairement qu’en matière de ressources humaines il n’est pas toujours adéquat d’axer la stratégie sur un changement structurel visant une démographie diversifiée. En effet, dans leur étude réalisée sur une période huit ans, il s’est avéré qu’un changement dans la structure démographique de la main-d’œuvre ne peut être efficace que s’il est accompagné d’un soutien et d’un climat positif à tous les niveaux (organisation, groupe et individu). C’est donc dire qu’une culture organisationnelle soutenant le respect des différences individuelles représente une condition de réussite aussi essentielle que l’intégration de la diversité à la planification stratégique.

Mettre en place des activités de sensibilisation et de formation

L’établissement d’une culture inclusive est fortement tributaire d’activités de sensibilisation et de formation adéquates. Il s’agit en effet d’un point de départ susceptible d’entraîner un changement organisationnel, surtout lorsqu’il est question de modifier la culture actuelle. Ces activités peuvent prendre la forme d’une campagne de sensibilisation sur les enjeux de la diversité. Des dîners-causeries ayant pour thèmes la gestion de conflits interculturels ou la discrimination en milieu de travail, une journée de la culture, des jeux-questionnaires dans l’intranet et des articles dans le journal de l’entreprise représentent autant d’activités généralement faciles à mettre en place qui permettent de renforcer une culture favorable à la diversité. Pour être bénéfiques, ces activités devraient appuyer des stratégies de formation orientées vers l’information et le changement d’attitudes et de perceptions. Cela permettra aux individus de prendre conscience des perceptions et des préjugés qu’ils entretiennent à l’égard des personnes issues des minorités visibles (Chicha, 2002).

Instaurer une politique de gestion de La diversité

De façon à soutenir la formation et les autres initiatives visant à créer un milieu de travail inclusif, l’instauration d’une politique de gestion de la diversité a l’avantage de formaliser l’orientation de la direction en cette matière. En plus, une telle politique présente beaucoup de valeur aux yeux des candidats. Elle favorise l’attraction de candidatures dans la mesure où les activités de recrutement la rendent publique. Rappelons aussi que la «réputation de diversité» d’une entreprise s’acquiert au moyen de diverses activités, dont la politique de gestion de la diversité.

Les facteurs de succès qui viennent d’être énumérés sont de nature à assurer la réussite aux organisations qui s’engagent dans un processus global d’acquisition d’une main-d’œuvre diversifiée. Le cas de la RBC est instructif à cet égard. L’encadré 2 décrit comment cette institution financière parvient à conserver son personnel issu des groupes minoritaires une fois qu’il est à l’intérieur de l’organisation.

Conclusion

La voie proposée par cet article se distingue par son approche prescriptive qui intègre l’ensemble des acteurs organisationnels à la démarche d’acquisition d’une main-d’œuvre diversifiée : la haute direction, les gestionnaires, le personnel des ressources humaines et les employés. D’abord, le processus de dotation doit s’adapter aux nouveaux objectifs de recrutement. Pour que cette démarche obtienne un succès optimal et durable, certaines conditions doivent soutenir les efforts de dotation, principalement en sensibilisant l’ensemble de l’organisation aux enjeux de la diversité culturelle.

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À la lumière des recommandations présentées, on observe tout un éventail de mesures pouvant être mises en avant pour permettre à un milieu de travail de compter sur des effectifs hétérogènes. Les principales activités de dotation présentées dans le tableau 2 ont l’avantage de s’inscrire dans une optique globale d’acquisition d’une main-d’œuvre diversifiée. En effet, plusieurs d’entre elles peuvent toucher les autochtones ou les personnes issues des minorités ethniques, par exemple.

En raison de leur flexibilité, elles s’appliquent aussi sans difficulté à d’autres types de diversité tels que la diversité des sexes ou des générations. À titre d’illustration, une visite de l’organisation dont les hôtes appartiendraient à la génération Y est susceptible d’envoyer un message positif aux jeunes chercheurs d’emplois quant à l’ouverture de l’entreprise à l’ensemble des générations. Bien entendu, il n’est pas nécessairement souhaitable de mettre en place simultanément toutes les mesures proposées. De plus, certaines mesures ne peuvent s’appliquer que dans une perspective à plus long terme. Le défi ici est de trouver l’agencement approprié pour chacune des organisations, tout en respectant les contraintes budgétaires, temporelles et physiques qui lui sont propres.

Notes

1 Plus précisément, Cable et turban (2003) et Han et Collins (2002) parlent de «valeur de la marque» (brand equity), alors que lievens et al. (2002) recourent aux concepts d’«image de la marque» (brand image) et de «personnalité de la marque» (brand personality).

2 Le lecteur est invité à consulter la section «offres d’emploi» et les rapports annuels de BAnQ disponibles à l’adresse suivante afin d’en connaître davantage sur les activités d’accès à l’égalité mises en place par BAnQ. de plus, un article de Michaud (2007) présente plus en détail le programme d’accès à l’égalité déployé par BAnQ ainsi que diverses pratiques de dotation mises en avant par l’organisation.

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