Article publié dans l'édition Printemps 2013 de Gestion

Pour réussir dans un environnement d’affaires complexe et changeant, un nombre croissant d’organisations s’appuient sur des équipes de projets1 composées d’« un nombre restreint de personnes ayant des compétences complémentaires qui s’engagent dans un projet et des objectifs communs, adoptent une démarche commune et se considèrent comme mutuellement responsables2 ».

Déjà à l’aube des années 2000, près de la moitié (48 %) des entreprises américaines faisaient appel dans leurs opérations quotidiennes à des équipes, le plus souvent des équipes de projets multifonctionnelles regroupant des membres de diverses disciplines telles que le génie, le marketing, les achats, la planification, la production, le contrôle de la qualité, la recherche et développement (R & D) ainsi que les finances3. D’autres études plus récentes montrent que les meilleures entreprises nord-américaines recourent à de telles équipes dans au moins 80 % des projets entraînant des innovations majeures (par exemple, le développement de produits uniques au monde) et dans 50 % à 60 % des projets d’amélioration continue, de repositionnement et de réduction des coûts4.

De fait, quel que soit le secteur d’activité, les organisations abritent souvent de nombreuses équipes de projets qui remplissent des fonctions bien différentes (tableau 1). Par exemple, au sein d’une entreprise, une équipe de réingénierie peut essayer de réduire le cycle du développement des produits, une équipe de résolution de problèmes peut chercher à mettre au point des stratégies d’achat et de fixation des prix, et une équipe qualité peut avoir comme mandat de réorganiser le service à la clientèle.

Même si elles diffèrent souvent les unes des autres par la fonction qu’elles exercent, les équipes de projets ont certaines caractéristiques communes. Elles opèrent toutes en marge des activités courantes du reste de l’entreprise afin de produire des résultats précis sous des contraintes de qualité, de temps, de coûts et de performance, après quoi elles sont dissoutes5. Composées d’une gamme de spécialistes venant de différentes disciplines et travaillant en étroite collaboration, ces unités temporaires tentent d’accomplir des projets uniques qui permettront d’apporter des changements bénéfiques pour l’organisation6 (encadré 1).

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Dans beaucoup de cas, les membres des équipes de projets travaillent ensemble au même endroit ou à proximité les uns des autres. Cependant, de plus en plus d’entreprises ont recours à des équipes de projets virtuelles pour mieux s’adapter aux pressions de l’environnement, telles que l’accroissement de la compétition, la mondialisation des marchés, la tendance aux fusions et acquisitions, les changements dans les technologies de l’information et de la communication (TIC) et la recherche de l’expertise peu importe où elle se trouve dans le monde8.

Dans ces équipes, les membres sont géographiquement dispersés, c’est-à-dire qu’au moins l’un d’entre eux travaille à un endroit, dans une organisation ou à un moment différent. De plus, les membres d’équipes virtuelles interagissent surtout au moyen des TIC, comme le courrier électronique, le collecticiel, les groupes de discussion, la téléconférence et l’audioconférence9. De nos jours, ces équipes virtuelles évoluent dans de nombreux secteurs de l’économie, comme l’informatique, les télécommunications, la construction, l’électronique, les semi-conducteurs et les biotechnologies (encadré 2).

Lorsque les équipes virtuelles « locales » incluent des membres issus de nationalités différentes et travaillant dans des pays différents, elles deviennent des équipes virtuelles internationales11 (encadré 3). Ce qui distingue le plus ces équipes tient au contexte culturel de leur fonctionnement12 : les membres sont dispersés à travers le monde, ils vivent et travaillent dans des cultures souvent fort différentes et peuvent même appartenir à des entreprises différentes, être issus de diverses cultures nationales, parler des langues différentes et évoluer sous des fuseaux horaires différents. Ajoutée à la dispersion géographique, une telle diversité culturelle complique considérablement la gestion de ces équipes.

Qu’elles soient colocalisées, virtuelles ou internationales, les équipes de projets sont susceptibles d’entraîner des avantages (tableau 2) sur le plan de l’efficience organisationnelle14. Ainsi, elles peuvent contribuer à réduire le temps et le coût de développement des nouveaux produits, le nombre de modifications à leur apporter en cours de route, et à améliorer la qualité des produits. Les équipes de projets virtuelles et internationales permettent aussi une plus grande flexibilité dans l’affectation du personnel15 et permettent d’opérer 24 heures par jour16.

Toutefois, la mise en œuvre des équipes de projets n’est pas simple. Par exemple, une enquête17 révèle que moins de la moitié (46,9 %) des projets réalisés dans diverses industries atteignent souvent ou toujours leurs objectifs et que moins du tiers (32,6 %) des projets sont souvent ou toujours complétés dans les délais et selon le budget prévus.

Ainsi, il semble que bon nombre d’équipes de projets donnent tout au plus une performance médiocre. Comme l’indique le tableau 2, des facteurs tels que des habiletés déficientes chez le gestionnaire de projet, des problèmes de communication et de coopération entre les membres de l’équipe et un manque de soutien organisationnel peuvent nuire à la performance de ces équipes18, tout comme la dispersion géographique et la diversité culturelle de leurs membres qui, elles, exacerbent ces difficultés19.

Qu’est-ce qu’une équipe de projet hautement performante ?

 On peut estimer la haute performance des équipes de projets sur la base des cinq critères suivants20 :

1 - L’efficacité.

Une équipe hautement performante livre des résultats (produits, services, processus, décisions) qui respectent ou dépassent les exigences de qualité préétablis par les personnes qui utilisent ou évaluent ces résultats.

2 - L’efficience.

Une équipe hautement performante produit des livrables dans les délais et selon le budget établis lors de la conception du projet.

3 - L’innovation.

Une équipe hautement performante permet à l’entreprise de « faire mieux », c’est-à-dire d’améliorer ses produits, ses services et ses processus, et de mieux satisfaire ses clients actuels, ou encore de « faire différemment », c’est-à-dire d’inventer un produit, un service ou un processus nouveau qui lui permettra de créer les marchés de demain. Elle permet à l’entreprise de se renouveler continuellement.

4 - L’apprentissage.

La collaboration ainsi que le partage de connaissances et d’expertises permettent aux membres d’une équipe hautement performante d’acquérir des savoir-faire pendant le projet et de tirer des leçons tout au long du projet.

5 - La satisfaction des membres.

Les processus d’une équipe hautement performante apprennent aux membres à communiquer, à coordonner leurs efforts d’une tâche à l’autre, à régler leurs différends d’une manière constructive et à établir entre eux une confiance et une cohésion. Ces processus permettent aux membres de satisfaire leurs besoins sociaux, d’estime, de réussite, et d’accroître leur motivation à travailler ensemble.

L’équipe de gestion de crise donnée en exemple dans l’encadré 1 s’est avérée très performante en résolvant rapidement le problème de la conception d’un logiciel. Ce faisant, elle a évité des délais coûteux, préservé la satisfaction du client et maintenu le moral des membres de l’équipe de développement. En se focalisant sur le problème, l’équipe de gestion de crise a permis à l’équipe de développement de poursuivre le travail qui était prévu, améliorant ainsi la performance globale de l’équipe et de l’organisation.

Cependant, comme l’équipe de recherche et développement (R & D) décrite dans l’encadré 4, il semble que bon nombre d’équipes de projets sont très peu performantes. Étant donné que l’échec de ces équipes entraîne des coûts importants et variés (pertes financières, clients déçus, actionnaires, dirigeants et gestionnaires mécontents, membres démoralisés, chefs de projets amers)21 ,importe de connaître les déterminants de leur succès.

Quels facteurs favorisent la haute performance des équipes de projets23 ?

Plusieurs facteurs, tant au plan des membres des équipes, de la structure de ces équipes, de l’organisation dans laquelle elles évoluent, qu’à celui des processus d’équipe, influencent les résultats des équipes mesurés selon les cinq critères de performance décrits précédemment (schéma 1).

Les conditions de succès sur le plan des membres

Pour bien gérer des équipes de projets, il faut quatre types de compétences majeures : des compétences techniques, des compétences interpersonnelles et intrapersonnelles, des compétences administratives et de processus ainsi que des compétences d’affaires et stratégiques24. Comme l’indique le tableau 3, plusieurs compétences permettant de gérer de tels projets sont également essentielles chez les membres d’équipes de projets. Des compétences additionnelles s’avèrent nécessaires dans un contexte multiprojets.

Les compétences techniques.

Pour qu’une équipe soit très performante, il faut tout d’abord que le gestionnaire et les membres de l’équipe possèdent une expertise dans leurs disciplines respectives, une expérience appropriée de la gestion de projet et la capacité de résoudre des problèmes en équipe. Dans des équipes virtuelles et internationales, le gestionnaire et les membres de l’équipe doivent aussi pouvoir utiliser adéquatement un large éventail de TIC.

Les compétences interpersonnelles et intrapersonnelles.

Quatre de ces compétences sont particulièrement importantes dans le fonctionnement des équipes de projets : le leadership, la communication, la gestion d’équipe et certaines qualités personnelles (motivation, personnalité). Le leadership représente un défi particulier pour le gestionnaire de projet. Essentiellement, ce dernier doit être en mesure d’exercer une influence sur des individus et des groupes sur lesquels il a un très faible contrôle direct. Certains travaux25 indiquent que, pour exercer un leadership efficace dans un tel contexte, le gestionnaire doit démontrer diverses compétences intellectuelles, de gestion et émotionnelles. Dans une situation d’équipe virtuelle internationale, il doit, en plus, pouvoir influencer les acteurs du projet à distance.

Pour influencer les acteurs en faveur du projet, le gestionnaire doit aussi communiquer efficacement avec chacun des membres de l’équipe. En particulier, une écoute attentive, une sensibilité culturelle, des interactions fréquentes et une capacité de s’exprimer clairement favorisent l’établissement de la confiance et un partage continu d’informations entre les participants. La gestion d’équipe est une autre compétence interpersonnelle essentielle aux gestionnaires de projets. La réussite d’un projet s’appuie en bonne partie sur leur capacité de réunir, directement ou virtuellement, les conditions favorables à la résolution des conflits et à la coopération des différents acteurs du projet.

Les gestionnaires et les membres d’équipes hautement performantes doivent également posséder certaines qualités personnelles. Premièrement, les gestionnaires de projets qui excellent sont motivés surtout par de forts besoins de pouvoir (influence), d’estime de soi, de croissance et de réussite, alors que les membres de ces équipes sont motivés en grande partie par de forts besoins d’affiliation, d’estime de soi, de croissance et de réussite. Deuxièmement, même si les études à ce sujet sont peu nombreuses, il semble que les gestionnaires et les membres d’équipes qui se démarquent mettent surtout en évidence quatre traits de personnalité dont l’importance varie selon la complexité du projet : la stabilité émotionnelle, l’extraversion, l’ouverture aux expériences et la conscience.

Les compétences administratives et de processus.

Le gestionnaire de projet compétent possède les connaissances et les habiletés qui lui permettent de planifier et d’organiser le projet, c’est-à-dire de traduire la direction générale et les plans stratégiques de l’entreprise en plans opérationnels spécifiques. Une fois le projet démarré, il s’assure que les résultats produits aux différentes étapes correspondent aux exigences concernant la qualité, le temps et le budget prévus à l’origine.

Les compétences d’affaires et stratégiques.

Le gestionnaire compétent peut aussi envisager et gérer le projet comme faisant partie d’un tout. À cette fin, il participe efficacement à la recherche de solutions intégrées, à la création d’innovations technologiques et au développement des affaires. Le gestionnaire et les membres de l’équipe doivent également prendre en compte tous les éléments qu’implique la situation du projet et comprendre les effets que ces éléments produisent les uns sur les autres. Ils doivent, de plus, focaliser leurs efforts sur la découverte et la satisfaction des exigences du client.

Les compétences requises pour coordonner de multiples projets.

La quasi-totalité des études sur les gestionnaires de projets s’est concentrée sur le contexte où le gestionnaire assume la gestion d’un seul projet. Or, un gestionnaire de projet peut gérer de deux à neuf projets simultanément, compte tenu, entre autres, de la taille du projet et de son expérience en gestion de projet. Sur cette base, des chercheurs26 ont constaté récemment que la gestion de multiples projets requiert certaines compétences en plus de celles qui sont nécessaires à la gestion de projets individuels :

  • Posséder au moins quelques années d’expérience dans le contexte des multiprojets, ce qui aidera le gestionnaire à établir ses relations, ses réseaux et sa crédibilité tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.
  • Gérer les interdépendances entre les projets (par exemple, les jalons, les ressources et les technologies que ces projets ont en commun) de manière qu’ils profitent tous de ces interactions.
  • Mener plusieurs tâches de front, c’est-à-dire estimer ses ressources de façon à établir et à gérer efficacement des priorités lorsque le gestionnaire passe d’un projet à l’autre.
  • Gérer simultanément plusieurs équipes de projets, soit créer rapidement un esprit de corps au sein des équipes, responsabiliser les membres, adopter différents styles de leadership pour chacune des équipes et communiquer de manière concise et formelle.
  • Intégrer les processus (les activités de planification et d’organisation, de suivi et de contrôle, de gestion des s, etc.) de différents projets et gérer ces processus de manière coordonnée.

Les conditions de succès sur le plan de la structure de l’équipe

La structure d’une équipe de projet hautement performante se distingue comme suit : une tâche bien conçue et une composition adéquate (schéma 1).

La tâche ou le mandat de l’équipe.

Pour qu’une équipe de projet soit hautement performante, il faut que la tâche qui lui est confiée puisse créer trois états psychologiques chez les membres : le sentiment d’accomplir quelque chose de significatif, un sentiment de responsabilité et la connaissance des résultats27. À cette fin, les dirigeants et les gestionnaires doivent s’assurer que la tâche confiée à l’équipe de projet permet aux membres d’utiliser diverses habiletés; d’accomplir un travail complet, avec un résultat visible; de réaliser un travail dont l’impact sur les autres, dans l’organisation ou à l’extérieur, est important; d’avoir l’autonomie suffisante pour choisir eux-mêmes leurs méthodes et procédures de travail; de recevoir une rétroaction non seulement sur leurs résultats individuels, mais aussi sur la performance de l’équipe. Lorsqu’on les trouve dans une même tâche, ces trois états psychologiques contribuent à augmenter la motivation, la satisfaction et la performance des équipes de projets28.

Composition de l’équipe.

Une équipe de projet doit non seulement réunir des participants aux compétences complémentaires, mais aussi avoir une taille appropriée (la plus petite possible) pour le travail à accomplir. Des études indiquent que ces équipes comprennent le plus souvent entre 4 et 10 membres29. En outre, la composition d’une équipe hautement performante demeure relativement stable dans le temps30.

Elle est dirigée par un leader clairement identifié, affecté au projet idéalement à plein temps et qui assume la responsabilité du projet tout au long de son cycle de vie31. Dans le meilleur des cas, les membres y sont aussi affectés à plein temps et travaillent à proximité les uns des autres32. Ils viennent tous du même niveau organisationnel et certains ont travaillé efficacement ensemble ou avec le leader de l’équipe dans le passé33.

Les conditions de succès sur le plan de l’organisation

Les équipes hautement performantes évoluent dans des organisations où la culture est adéquate, où le climat est cohérent avec la culture en place et où le soutien apporté aux équipes est considérable (schéma 1).

Culture et climat de gestion.

Pour mettre en place une culture et un climat favorisant une performance élevée, les dirigeants doivent clarifier dès le départ le système de valeurs à instaurer dans l’équipe en tenant compte de la complexité du projet34. Il semble en effet que, dans les projets complexes (par exemple, les projets de développement de nouveaux produits), il faille mettre l’accent sur des valeurs telles que l’innovation et la participation des employés à la prise de décision, alors que, dans des projets moins complexes (par exemple, un projet de construction), l’adhésion à des valeurs comme la productivité et le travail en équipe serait plus importante35.

Les dirigeants d’entreprise doivent aussi mettre sur pied des systèmes et des pratiques de gestion cohérents avec ces valeurs. Car des problèmes apparaissent lorsque les membres constatent une incohérence entre les valeurs promues dans l’organisation (comme la participation ou l’innovation) et le style de leadership utilisé (comme l’obligation de respecter à la lettre les règles et les procédures).

Le soutien organisationnel.

Le soutien organisationnel influe indirectement sur la performance des équipes à travers l’impact qu’il produit sur les processus d’équipe comme la communication, la motivation et la coordination36. Pour soutenir adéquatement la performance des équipes de projets, l’organisation doit instaurer les conditions suivantes37 : un système d’information qui s’assure que les membres ont une compréhension claire de la vision de l’entreprise et du projet, qu’ils connaissent les critères d’évaluation des équipes et qu’ils sont tenus informés de la performance de celles-ci; un système de formation qui leur donne accès à des programmes de perfectionnement et à une assistance technique touchant tous les aspects de leur travail; un système de récompenses qui souligne de manière significative la performance des équipes; et la disponibilité de ressources matérielles et autres qui s’avèrent essentielles à la réussite du projet.

Les conditions de succès sur le plan des processus d’équipe

Il existe trois catégories de processus d’équipe : les processus de planification, les processus d’action et les processus interpersonnels38 (schéma 1).

Les processus de planification.

Ces processus renvoient aux activités d’analyse de la vision du projet, de spécification des objectifs et de formulation de la stratégie de l’équipe. À l’aide de ces processus, les membres révisent les résultats obtenus et préparent le travail à accomplir.

L’analyse de la vision du projet implique que, en plus de connaître la vision de l’entreprise, les membres d’équipes très performantes comprennent clairement la vision du projet, qu’on peut définir comme « un rêve de ce que devrait être l’avenir de l’organisation39 ». La vision du projet devrait aussi être motivante, crédible, exigeante et stable40. Un bon exemple est la vision du projet d’ordinateur personnel d’IBM dans les années 1990 : « Enlever sa pomme à Apple41 ». La nécessité d’une telle vision est ressentie avec davantage d’acuité dans les équipes virtuelles vu la dispersion géographique des membres et la rareté ou, dans certains cas, l’absence de contacts interpersonnels directs entre ces derniers42.

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Quant à la spécification des objectifs, elle permet aux membres d’une équipe de s’entendre sur les objectifs spécifiques à atteindre pour accomplir la mission de l’équipe. Ces objectifs doivent s’aligner sur les orientations stratégiques de l’entreprise et la vision du projet, puis décrire les livrables (produits, services, processus) que l’équipe doit créer ou fabriquer au cours du projet (par exemple, « Diminuer le taux de rejet de 15 % d’ici le 30 avril prochain »).

Qu’elles soient colocalisées43 ou virtuelles44, et qu’elles accomplissent des tâches plutôt routinières (par exemple, des projets de construction) ou des tâches complexes (par exemple, des projets de R & D)45, les équipes de projets fournissent une performance supérieure lorsqu’elles cherchent à atteindre des objectifs clairs, ambitieux et acceptables aux yeux des membres. Dans les équipes virtuelles, en raison de la difficulté accrue à réagir rapidement à un problème ou à un changement, il est essentiel de démarrer avec des objectifs spécifiques tout en se laissant assez de flexibilité pour qu’ils puissent être changés et mis à jour régulièrement46.

L’établissement des normes de fonctionnement permet aux membres de définir les comportements considérés comme acceptables et inacceptables dans l’équipe. Les équipes de projets hautement performantes se donnent des normes qui encouragent l’excellence47 et qui concernent souvent la production des livrables (par exemple, « On adopte la meilleure méthode pour chaque situation »), les comportements des membres entre eux (« On respecte la personne peu importe son statut ») et le projet lui-même (« On cherche à satisfaire les besoins du client »).

Enfin, pour qu’une équipe atteigne ses objectifs, chacun des membres, y compris le leader, doit exercer des rôles bien définis. Ainsi, dans une équipe de projet, on s’attend à ce que les membres fonctionnels (par exemple, en marketing, en recherche ou en génie) assument des responsabilités précises et complémentaires. En plus d’exercer un rôle propre à son domaine fonctionnel, chaque membre doit exercer de multiples rôles en équipe, comme les rôles de concepteur, d’organisateur, de propulseur et de promoteur48. Dès la mise sur pied d’une équipe, les membres doivent comprendre l’importance des différents rôles pour la réussite du projet et maintenir, autant au cours des réunions qu’entre celles-ci, des relations à rôles multiples.

Le gestionnaire de projet devrait profiter de la première réunion de l’équipe pour mettre en place ces différents processus de planification. Lorsque l’équipe est dispersée, la réunion de démarrage devrait se tenir dans un endroit commun49. Le contact direct permet en effet aux membres d’une équipe virtuelle de se rencontrer physiquement et d’établir des liens qui favorisent l’établissement de la confiance et la qualité de la communication.

Les processus d’action.

Au cours des processus d’action, les membres focalisent leurs interactions sur l’atteinte des objectifs de l’équipe et s’engagent à cette fin dans des dynamiques telles que la communication, la coopération et la coordination (schéma 1).

La communication, dans l’équipe et entre celle-ci et les autres acteurs du projet, a un impact crucial sur la performance d’une équipe de projet. Une communication efficace permet, par exemple, à chacun des membres de bien comprendre les objectifs du projet, ses rôles et la direction à suivre. Pour communiquer efficacement avec les acteurs du projet, le gestionnaire devrait maintenir une communication continue avec ceux-ci, exposer clairement ses messages et ses idées, écouter attentivement ses collaborateurs et créer un climat où chacun se sent libre d’exprimer ses idées sans crainte d’être jugé50. Dans des équipes virtuelles, le gestionnaire devrait aussi utiliser les technologies appropriées aux exigences de la tâche, recourir aux TIC pour entretenir l’aspect social des relations entre les membres de l’équipe et avoir des échanges en face à face réguliers avec ceux-ci51.

Quelle que soit l’envergure d’un projet, la coopération entre les membres d’une équipe ou entre celle-ci et les différents partenaires est liée de près à la réussite du projet. Elle facilite en effet l’intégration des unités fonctionnelles (marketing, opérations, R & D, etc.) participant à un projet et permet aux équipes de projets d’accomplir des tâches complexes qu’il serait autrement impossible de réaliser. Les gestionnaires peuvent favoriser la coopération interne et externe de plusieurs manières52.

Ainsi, ils peuvent proposer un projet d’ordre supérieur, c’est-à-dire un but très important pour toutes les unités fonctionnelles en cause, mais dont la réalisation nécessite les efforts concertés de tous; clarifier, de concert avec les membres, les règles et les procédures qui influent sur la coopération dans l’équipe; intégrer les acteurs externes aux discussions en tant que partenaires d’affaires; et engager les membres de l’équipe dans des activités de formation visant l’amélioration des habiletés interpersonnelles et du travail en équipe.

Pour sa part, la coordination consiste à « orchestrer la séquence et le rythme des activités des membres53 ». Une équipe de projet est par nature multidisciplinaire; elle se compose de spécialistes de différentes disciplines qui accomplissent des tâches interdépendantes. La performance de l’équipe est donc liée de près à la synchronisation et à l’intégration des contributions individuelles.

De la même manière, la réussite de projets de plus grande envergure nécessite une coordination sans faille entre les équipes. La coordination est le fruit d’un apprentissage collectif. Les gestionnaires devraient donc commencer tôt à mettre en place les conditions qui en favorisent le développement, par exemple en limitant la taille des équipes, en clarifiant la vision du projet et les critères de performance, puis en stimulant des échanges portant sur la tâche et les jalons du projet54.

Les processus interpersonnels.

Ces derniers incluent les activités au cours desquelles les membres de l’équipe essaient de gérer leur intégration sociale, leur motivation, leurs conflits et leurs émotions (schéma 1).

Le processus de socialisation vise à faciliter l’intégration des nouveaux venus à leur unité de travail. Un processus de socialisation réussi contribue à augmenter la performance de l’équipe, la satisfaction au travail et l’engagement des membres envers l’organisation55. Plusieurs pratiques de gestion favorisent la socialisation des membres d’équipes de projets, telles que la clarification, dès le départ, du contrat psychologique entre le nouveau venu et l’équipe, l’institution de rites qui soulignent l’intégration et la contribution de chacun, de même que la formalisation du mentorat auprès des nouveaux venus56.

Dans le cas des équipes virtuelles internationales, les gestionnaires peuvent aussi mettre en place des activités organisationnelles (des cours de langues étrangères, des discussions sur les différences dans les cultures nationales et organisationnelles, le maintien de canaux de communication directs entre les emplacements) qui facilitent le développement de liens sociaux avant, pendant et après les réunions en face à face57.

La motivation d’une équipe de projet se mesure par l’intensité, l’orientation et la persistance des efforts déployés par chacun de ses membres58. Le défi qui se pose aux gestionnaires consiste à créer un environnement de travail qui mobilise les membres de l’équipe du début à la fin du projet. Certaines pratiques s’avèrent utiles à cette fin, comme le fait d’engager l’équipe le plus tôt possible dans la planification du projet, de démontrer eux-mêmes de la détermination envers la réussite du projet et de la considération pour les membres, d’évaluer la performance de l’équipe et de l’informer à ce sujet, puis d’octroyer des récompenses jugées intéressantes et équitables par les membres59.

Dans les équipes virtuelles, les gestionnaires peuvent connecter chacun des membres à un réseau international de pairs. Il semble en effet que la possibilité de choisir une tâche significative pour le projet, qui correspond aux priorités de leur réseau, et le désir d’avoir une bonne performance aux yeux des collègues respectés du réseau constituent la plus grande source de motivation des membres d’une équipe de projet virtuelle60.

Les conflits sont une chose courante dans les équipes de projets. Comme les membres appartiennent à différentes disciplines, possèdent des habiletés, des connaissances et des expériences différentes, les occasions de désaccords et de tensions ne manquent pas sur les questions touchant, par exemple, l’affectation du personnel, le calendrier et les exigences techniques. Des études soulignent que la collaboration est souvent la meilleure approche pour résoudre les conflits cognitifs dans les équipes de projets, qu’elles soient colocalisées ou virtuelles61.

Lorsque surviennent des désaccords, le gestionnaire de projet peut faciliter la collaboration dans l’équipe de plusieurs manières62. Par exemple, il peut rappeler aux membres l’importance de se focaliser sur un objectif commun, montrer l’exemple lorsqu’un membre est en désaccord avec ses idées et établir des normes qui encouragent l’expression des mésententes entre les membres. Dans les équipes virtuelles, le gestionnaire aurait avantage à créer dès le début des normes de fonctionnement permettant l’expression des désaccords entre les membres63, à clarifier les responsabilités de chacun des membres et à présenter de manière transparente l’avancement des travaux64.

La nature et les caractéristiques des projets accentuent l’importance de bien gérer les émotions au sein des équipes. Les projets étant des organisations temporaires65, les gestionnaires et les membres des équipes doivent passer fréquemment d’un projet et d’une équipe à l’autre, et créer rapidement un environnement de travail productif.

De plus, les membres d’équipes de projets travaillent la plupart du temps dans un contexte où les différences culturelles engendrent souvent une tendance à stéréotyper les gens différents et à provoquer des conflits émotionnels. Enfin, la nécessité de s’ajuster aux nombreux changements qui surviennent en cours de route et de produire un résultat unique sous des contraintes de temps, de budget et de qualité génère immanquablement des tensions dans l’équipe et oblige les membres à gérer leurs émotions. Le défi du gestionnaire face à ces questions consiste à bâtir la confiance et la cohésion au sein de l’équipe.

Lorsqu’ils travaillent dans des environnements mécanistes où les tâches sont définies avec précision (comme dans les projets de construction), les membres s’accommodent souvent d’une confiance a priori (swift trust) qui s’appuie sur le titre professionnel, la réputation et les réalisations antérieures. Cependant, cette confiance minimale n’est pas suffisante lorsque l’équipe évolue dans un environnement plus organique où les tâches sont complexes ou ambiguës (comme dans les projets d’ingénierie simultanée).

Dans ces conditions, le gestionnaire de projet doit, dès le début, établir sa compétence (expertise technique, leadership), faire preuve de bienveillance (ouverture, considération) envers ses différents collaborateurs, puis confirmer son intégrité, par exemple en joignant la parole aux actes, en abordant de front les questions délicates et en traitant les membres équitablement66.

En contexte d’équipes virtuelles, la méfiance apparaît souvent comme la première étape menant à la confiance, qui ne pourra s’installer qu’après que l’équipe aura atteint un niveau de performance élevé et soutenu. Pour bâtir la confiance dans ces équipes, le gestionnaire peut découper le projet en tâches indépendantes de plus courte durée qu’il sera plus facile de suivre régulièrement et qui permettront de réagir rapidement en cas de problèmes67.

Enfin, la nature temporaire, instable et pluridisciplinaire des équipes de projets oblige les gestionnaires à bâtir sans délai la cohésion des membres de l’équipe autour de normes positives. Plusieurs stratégies peuvent s’avérer utiles à cette fin : susciter l’engagement des membres dans le processus de spécification des objectifs du projet; motiver l’équipe à atteindre des objectifs spécifiques à chaque étape du projet; mettre en place un système de gestion de la performance où l’évaluation et les récompenses des individus sont liées à la performance de l’équipe68.

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Dans les équipes virtuelles, les gestionnaires peuvent, au cours d’un coaching d’équipe, inviter les membres à dévoiler de l’information sur eux-mêmes, sur leurs attentes à l’égard de l’équipe, et à mettre au point des protocoles visant à résoudre les conflits, ou encore prévoir des visioconférences ou des réunions en face à face périodiques69.

Conclusion

Dans le contexte actuel de la mondialisation de l’économie, les équipes de projets peuvent apporter une contribution substantielle à la performance des organisations. Une compréhension claire des critères et des facteurs de performance de ces équipes peut aider les dirigeants et les gestionnaires à obtenir le meilleur de celles-ci, ou à éviter qu’un projet prometteur ne se transforme en catastrophe. Pour bâtir des équipes de projets hautement performantes, ces acteurs clés doivent travailler de concert tout au long des projets. Ainsi, les dirigeants d’entreprise veilleront à respecter les conditions suivantes :

  • L’entreprise doit regrouper suffisamment de professionnels (gestionnaires, spécialistes) capables de mener le portefeuille de projets à bon port.
  • Le niveau d’autorité accordé au gestionnaire de projet doit être clair et le plus élevé possible.
  • Les équipes doivent évoluer dans une culture (valeurs) et un climat (style de leadership et pratiques de gestion) cohérents avec la nature de chaque projet.
  • Les équipes doivent pouvoir compter sur un soutien organisationnel (information, formation, récompenses, ressources matérielles et autres) qui favorise l’excellence.

De leur côté, les gestionnaires de projets s’assureront de respecter les conditions suivantes :

  • Ils doivent veiller, en particulier dans les projets complexes et les projets d’innovation, à ce que chacun des membres d’une équipe possède le profil de compétences recherché et que, collectivement, ces derniers détiennent la combinaison optimale de compétences nécessaires à la réussite du projet.
  • Ils doivent mobiliser les membres de l’équipe du début à la fin du projet, leur accorder l’autonomie nécessaire pour accomplir efficacement leur travail et les tenir pour responsables des résultats de l’équipe.
  • Ils doivent obtenir la collaboration des différents acteurs situés à l’extérieur de l’équipe de projet.
  • Ils doivent suivre de près les progrès accomplis, évaluer régulièrement la performance de l’équipe, informer les membres des résultats et apporter rapidement les ajustements qui s’imposent.

En somme, bâtir des équipes de projets hautement performantes demande beaucoup d’engagement et de discipline aux dirigeants, aux gestionnaires et aux membres de ces équipes. Mais lorsque l’on considère que la présence de telles équipes caractérise les projets reconnus pour leur réussite exceptionnelle70, il semble que l’effort en vaille vraiment la peine.

Notes

1 Baiden et Price (2011).

2 Katzenbach et Smith (1993 : 45; traduction libre).

3 Devine et al. (2010).

4 Boyle et al. (2005).

5 Shenhar et Dvir (2007).

6 Turner (2006).

7 Source : Traduit et adapté de Engwall et Svensson (2004).

8 McDonough III et al. (2001).

9 Hertel et al. (2005).

10 Source : Traduit et adapté de Smith et Blanck (2002).

11 Davis et Bryant (2003).

12 Gluesing et al. (2003).

13 Source : Traduit et adapté de Binder (2007).

14 Boyle et al. (2005).

15 Oertig et Buergi (2006).

16 Binder (2007).

17 Guttman et Longman (2006).

18 Pattit et Wilemon (2005).

19 Dubé (2009).

20 Denison et al. (1996), Hoegl et Gemuenden (2001), Martins et al. (2004).

21 Mann (2005).

22 Source : Traduit et adapté de Mann (2005).

23 Pour une raison d’espace, le lecteur intéressé trouvera les références indiquées dans cette section dans les chapitres 3 et 4 du volume de Richard Pépin (2012 : 53-153).

24 Patanakul et Milosevic (2008).

25 Turner et Müller (2006).

26 Patanakul et Milosevic (2008, 2009).

27 Hackman (2002).

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