Article publié dans l'édition Printemps 2013 de Gestion

Pour réussir dans un environnement d’affaires complexe et changeant, un nombre croissant d’organisations s’appuient sur des équipes de projets1 composées d’« un nombre restreint de personnes ayant des compétences complémentaires qui s’engagent dans un projet et des objectifs communs, adoptent une démarche commune et se considèrent comme mutuellement responsables2 ».

Déjà à l’aube des années 2000, près de la moitié (48 %) des entreprises américaines faisaient appel dans leurs opérations quotidiennes à des équipes, le plus souvent des équipes de projets multifonctionnelles regroupant des membres de diverses disciplines telles que le génie, le marketing, les achats, la planification, la production, le contrôle de la qualité, la recherche et développement (R & D) ainsi que les finances3. D’autres études plus récentes montrent que les meilleures entreprises nord-américaines recourent à de telles équipes dans au moins 80 % des projets entraînant des innovations majeures (par exemple, le développement de produits uniques au monde) et dans 50 % à 60 % des projets d’amélioration continue, de repositionnement et de réduction des coûts4.

De fait, quel que soit le secteur d’activité, les organisations abritent souvent de nombreuses équipes de projets qui remplissent des fonctions bien différentes (tableau 1). Par exemple, au sein d’une entreprise, une équipe de réingénierie peut essayer de réduire le cycle du développement des produits, une équipe de résolution de problèmes peut chercher à mettre au point des stratégies d’achat et de fixation des prix, et une équipe qualité peut avoir comme mandat de réorganiser le service à la clientèle.

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