Actuellement, l’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent les entreprises à privilégier l’équipe de travail comme mode d’organisation.

Ainsi voit-on se multiplier dans tous les secteurs d’activité des groupes de projet, combinant des spécialités ou des métiers différents, dans le but de personnaliser les offres de produits ou de services. De même, dans l’industrie, on constate un recours généralisé à différentes configurations collectives de travail : les équipes à responsabilités élargies, les groupes semi-autonomes, etc.

À travers ces dispositifs collectifs, le management s’efforce aujourd’hui de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. En fait, on souhaite dorénavant renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé.


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Pour de nombreux auteurs, cette évolution vers des formes organisationnelles plus souples se fait en complément, voire à la place le plus souvent de la notion de coordination (Retour, 1998). Ainsi, dès 1985, Michel Crozier écrivait : «nous sommes passés du besoin de coordonner sur lequel ont reposé de nombreux développements du management des quinze dernières années au besoin de coopération».

Ce sont donc les comportements de mobilisation déployés volontairement par les salariés au sein des équipes de travail qui se trouvent au cœur des dynamiques collectives, en remplacement des mécanismes de coordination qui, en raison de leur aspect trop programmé, réfrènent la flexibilité, l’innovation ou la réactivité.

Mais il ne suffit pas d’insérer les salariés dans des équipes de travail pour qu’ils acquièrent spontanément des comportements de mobilisation collective. 

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