Le déploiement d’un plan en équité, diversité et inclusion (EDI) ne serait pas complet sans un mécanisme de mesure permettant son ajustement en continu, le tout en vue d’atteindre les objectifs fixés.

Comme le disait le statisticien américain W. Edwards Deming, «ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas»! Il convient donc de définir des cibles, puis de mesurer des indicateurs liés à l’attraction, à la rétention et au développement1 de certains groupes prioritaires pour son organisation. Par «groupe prioritaire», il est question ici des populations qui sont sous-représentées, ou à risque de le devenir lorsqu’une organisation est comparée à la moyenne de son industrie. Ces groupes de premier plan permettront également de circonscrire les indicateurs à mesurer et, par le fait même, d’éviter la paralysie décisionnelle découlant d’un excès de données et d’information.

Mesurer l’attraction sur l'entièreté du parcours d’embauche de son entreprise

Prenons l’exemple, fréquent, d’une entreprise fictive (que nous nommerons ABC inc.) ayant ciblé les femmes comme l’un de ses groupes prioritaires. Comme l’a expliqué l’auteur Lee Jourdan dans son article du Harvard Business Review, l’efficacité des pratiques d’embauche ne se mesure pas en nombre de femmes qui ont accepté une offre, mais plutôt par l’entièreté du parcours de recrutement, c’est-à-dire le nombre de femmes ayant 1) appliqué; 2) été convoquées en entrevue; 3) reçu une offre; et enfin 4) accepté ladite offre. Ces chiffres sont alors comparés à ceux d’une population de référence, ainsi qu’entre eux, afin de voir à quelles étapes du parcours des biais ou des problèmes culturels existent.

ABC inc. a de la difficulté à embaucher des femmes en ingénierie

Lors de la mise à jour mensuelle du tableau de bord EDI d’ABC inc., Li Wei (nom fictif), analyste de données, remarque une anomalie dans le parcours d’embauche des employées en ingénierie. Bien que les femmes comptent pour 30% des personnes qui reçoivent un diplôme de l’université de la région, elles ne représentent que 10 % des CV reçus. Qui plus est, alors qu’environ un candidat masculin sur quatre reçoit une offre après avoir effectué son entrevue, du côté des femmes, cette proportion est plutôt d’une candidate sur six.

 La rétention de ses groupes prioritaires : un levier essentiel à surveiller

Une pratique cruciale lorsque vient le temps de mesurer le succès d’un plan EDI est d’analyser de plus près l’attrition de ses groupes prioritaires ou, inversement, leur rétention. Il n’est pas question ici d’avoir une attrition à 0 % – c’est impossible! –, mais plutôt de viser la moyenne observée dans l’industrie. Il convient aussi de mesurer l’équité salariale, puisque cela est exigé par la loi pour toute entreprise de plus de 10 employés, en plus d’être un facteur déterminant lorsqu’un départ volontaire survient. Le déploiement d’un outil de collecte automatisé de données, tel qu’Officevibe, permet d’ailleurs de faciliter grandement ce travail tout en agrégeant les réponses aux diverses questions sous forme d’un «score EDI». Ce dernier reflète alors le sentiment général de ses employés à l’égard de ces sujets.

ABC inc. constate de l’insatisfaction dans ses pratiques de rémunération

En lisant le rapport Officevibe de son département, Carlos Sanchez (nom fictif), vice-président, voit que son score EDI a diminué de 15 % depuis le dernier trimestre. Lorsqu’il analyse plus finement les réponses aux questions du sondage, il voit que 5 répondants sur 10 considèrent qu’ils ne sont pas rémunérés équitablement. Il convoque alors dès le lendemain son comité de gestion, en prenant soin d’y inviter la cheffe du bureau EDI, étant donné que les jeunes de 25 à 30 ans font partie des groupes prioritaires d’ABC inc. et constituent la majorité de son département.

Développer sa main-d’œuvre pour lui assurer un accès égal aux occasions d’affaires

Si l’attraction et la rétention permettent de réaliser ses affaires, c’est plutôt le développement de ses employés qui favorise l'innovation d’une entreprise, et donc sa compétitivité. La firme de services-conseils McKinsey & Company rapportait d’ailleurs que les entreprises qui figurent dans le premier quartile pour ce qui est de la diversité ethnique et culturelle avaient 35 % plus de chances que les autres d'avoir une rentabilité supérieure à la moyenne. C’est donc sans surprise qu’EngageRocket, une compétitrice d’Officevibe, relevait dans un récent article deux indicateurs clés à mesurer du côté des entreprises :

1. La représentativité des groupes prioritaires aux divers échelons de l’organisation, du secteur des opérations au vice-président principal en passant par le conseil d’administration.

2. L’accès, pour les groupes prioritaires, à des programmes de développement, puisque cet accès constitue un moyen important pour les entreprises d’améliorer leur représentativité (pour connaître une initiative efficace de ce type mise en place par Radio-Canada (lire aussi notre article «La diversité diversifiée : un cadre en 4 catégories pour les organisations»).

ABC inc. lance un programme destiné aux employés d’origine asiatique

Hélène Martel (nom fictif), directrice du département des ressources humaines, s’est récemment vu confier le mandat de mettre en place un programme de développement du leadership destiné aux employés d’origine asiatique. En effet, si ceux-ci forment le troisième groupe prioritaire de l’entreprise, ils ne sont que très peu présents dans les échelons supérieurs. Par ce déploiement, Hélène espère faciliter l’accès à des postes décisionnels pour cette population et, au bout du compte, améliorer leur représentativité dans la hiérarchie.

En conclusion, pour maximiser les chances de succès de votre plan EDI, commencez par identifier vos groupes prioritaires, puis suivez un ensemble restreint d’indicateurs clés liés à ces groupes tout au long du cycle «attraction, rétention et développement».

Note 

1 - Ce cadre simple en trois volets ne semble pas avoir d’origine claire, mais il demeure utilisé par plusieurs entreprises.