Qu’il s’agisse de faire face aux changements, d’être mieux outillé pour affronter la concurrence ou de relever le défi de l’innovation, tôt ou tard, de nombreuses entreprises doivent se transformer.

Pour soutenir les organisations dans cette voie, Yves Pigneur, professeur honoraire à l’Université de Lausanne, en Suisse, énonce quelques grands principes tirés des livres dont il est le coauteur, véritables ouvrages de référence en la matière.

Améliorer

L’une des grandes difficultés des entreprises existantes est de devenir en quelque sorte ambidextre. «Cela signifie qu’elles doivent explorer l’avenir tout en excellant dans l’exploitation du présent», précise Yves Pigneur. Si l’exploitation paye les salaires, c’est l’exploration, elle, qui payera les retraites! Pour y parvenir, les entreprises auront à gérer un double portfolio avec des risques inhérents.

Le programme d’une boîte qui souhaite se transformer se décline donc en trois volets : améliorer les modèles d’affaires existants, en explorer de nouveaux et développer une culture de l’innovation.

«Améliorer un modèle d’affaires existant consiste à le transformer, tout comme un architecte rénove un bâtiment», explique le professeur. Il cite en exemple Hilti, un manufacturier passé de la fabrication et la vente d’outils à la location, une transition qui lui a permis de réduire ses pertes et de traverser la crise économique de 2008. «Hilti n’offre plus seulement des produits, mais un service récurrent. Cent mille clients dans 40 pays ont adopté́ sa location d’outils», indique Yves Pigneur.

Explorer

Le deuxième volet consiste à explorer de nouveaux modèles d’affaires et suppose de réaliser différents scénarios qui visent à augmenter le rendement attendu tout en réduisant le risque lié à l’innovation.

Les hypothèses les plus prometteuses devront ensuite être testées. «Au début du processus, on effectue des tests de faible envergure et peu coûteux, puis on augmente les investissements si les résultats sont convaincants», mentionne Yves Pigneur, qui souligne qu’à l’exploration, il faut gérer un «entonnoir» puisqu’en général, seulement 10% des projets aboutissent.

Bosch constitue un bon exemple de cette approche : l’entreprise a démarré un programme d’accélération qui aura, en trois ans, permis de lancer en exploitation 19 nouveaux modèles sur 214 projets d’innovation explorés, testés et transformés pendant plusieurs mois.

Innover

«Développer une culture de l’innovation est souvent compliqué par le fait que les dirigeants s’appuient sur un certain nombre de croyances erronées. Ils estiment qu’il suffit de trouver une bonne idée, d’exécuter le plan, de contrôler les résultats, d’éviter l’échec et de prédire le futur en se basant sur le passé», remarque Yves Pigneur. Or, il faudrait plutôt mettre en place quelques prérequis visant à favoriser une culture de l’innovation. Tout d’abord, il faut avoir un soutien fort de la direction, avec un président-directeur général (PDG) qui consacre une partie de son temps à l’innovation. Puis il importe de placer une personne vouée à l’innovation au sommet de son organigramme – un directeur de l’innovation, par exemple –, qui dépendrait directement du PDG.

Enfin, l’aptitude à «tuer les projets» représente une autre condition gagnante, ce qui nécessite néanmoins de développer des techniques visant à sélectionner et éliminer les projets.

«Créer un espace culturel au sein de l’entreprise pour que les équipes puissent explorer, expérimenter et échouer est essentiel : l’organisation envoie ainsi un signal fort qu’elle prend véritablement l’innovation au sérieux», conclut le professeur.

Article publié dans l’édition Hiver 2025 de Gestion