Depuis plusieurs années, autant en recherche qu’en pratique, on nous démontre les avantages humains et organisationnels que représente le développement des compétences de leader-coach pour les gestionnaires et les dirigeants. Mais comment pouvons-nous favoriser ces apprentissages ?

Sachant établir une saine distance entre sa personne et les problèmes qui lui sont exposés, le leader-coach se sert de son expertise et de son expérience pour accompagner son collaborateur et l’inciter à trouver lui-même des solutions aux problèmes soulevés. En parallèle, le collaborateur gagne en confiance et apprend à apprendre. Lors d’un prochain échange, il saura ainsi analyser plus efficacement la situation et proposer des solutions à son leader-coach, qui agira alors comme un garde-fou plutôt que comme celui qui entérine et approuve la démarche adoptée. 

Un individu, un gestionnaire et un dirigeant à la fois, c’est ainsi qu’on bâtit une organisation apprenante et agile.

Un espace propice à l’apprentissage

Comment créer une culture organisationnelle où tous les membres d’une équipe peuvent apprendre en continu ? La clé est de permettre aux individus, peu importe leur rôle et leur niveau hiérarchique, d’apprendre à apprendre. On évite alors d’être dans un rapport où le leader détient, grâce à son expérience et à son expertise, toutes les solutions aux problèmes et aux défis des collaborateurs. 

Comme on le décrit très bien dans cet article du Havard Business Review France, il est grand temps de s’attarder aux conditions psychologiques et au cheminement émotionnel nécessaires à l’acte d’apprendre afin que les collaborateurs se sentent à l’aise d’évoluer dans une organisation dite apprenante. Le gestionnaire doit notamment développer un climat de confiance pour que les personnes coachées soient dans un état d’esprit favorable aux apprentissages.

On tient souvent pour acquis que tous les collaborateurs accepteront de partager une part de vulnérabilité et d’humilité (un facteur clé du succès d’un apprentissage) lorsqu’ils sont en discussion avec un leader-coach. Or, si certains collaborateurs sont spontanément enclins à développer leurs compétences dans une dynamique coach-coaché avec leur gestionnaire, plusieurs ne se sentent pas à l’aise de lui dévoiler d’emblée leur démarche, leur analyse et les solutions auxquelles ils réfléchissent. C’est encore plus vrai dans un contexte de gestion à distance ou en mode hybride.

Ce qui manque à la relation

Les ingrédients manquants souvent énoncés de la part des collaborateurs qui n’apprécient pas la posture de leur leader-coach sont les suivants :

  1. L’absence d’une relation de réelle confiance, qui est mutuellement nourrie entre le leader-coach et le collaborateur;
  2. L’absence d’un vrai droit à l’erreur supporté par le patron, par la ligne hiérarchique et au sein de l’organisation;
  3. La difficulté pour l’employé de s’octroyer le droit à l’erreur face à lui-même, face à ses collègues et face à ses supérieurs;
  4. La perception du collaborateur qu’il n’y a pas de temps disponible pour apprendre à apprendre au sein de l’organisation, les échéanciers et les livrables étant trop nombreux;
  5. Le manque de cohérence entre le discours du leader-coach quand les choses vont bien et celui dans l’adversité, lorsque les processus sont bousculés.

Le leader-expert peut certes avoir une réelle volonté d’ajouter à son coffre à outils les compétences du leader-coach. Cependant, il faut aussi agir d’une façon plus globale en communiquant les principes mêmes qui sous-tendent une gestion davantage orientée vers l’erreur constructive. C’est dans ce contexte d’organisation apprenante que le collaborateur et le leader-coach seront en mesure, ensemble, d’apprendre à apprendre.

Il faut également mettre nos efforts à déconstruire certains paradigmes, dont celui qu’il faut, lorsque le temps presse, proposer tout de suite une solution (celle du patron) et limiter la réflexion collective. Il est parfois urgent... de prendre son temps.

Finalement, il est grand temps d’inclure les collaborateurs au sein des parcours de développement des compétences des leaders-coachs afin qu’ensemble, ils puissent apprendre à apprendre. Le leader-coach et son équipe pourront ainsi construire, individuellement et collectivement, une relation de confiance, tout en étant conscients que chacun apprend à être et à agir avec une nouvelle posture. Ils feront des erreurs constructives ensemble et constateront, toujours ensemble, à quel point ce nouveau mode de fonctionnement est puissant, particulièrement quand le temps presse et qu’il nous faut des points de vue différents.

La sécurité affective sera alors bien en place, ce qui permettra de mettre rapidement sur la table toutes les idées et les pistes de solutions possibles. Il sera aisé de dégager rapidement la meilleure solution et de mettre en œuvre de façon efficace le plan d’action.

C’est l’ensemble de ces relations de confiance qui, combinées au sein d’une même organisation, vont construire et maintenir une culture de collaboration. Cela aura comme avantage d’augmenter de façon significative l’engagement, la fidélisation ainsi que la performance individuelle et collective. Alignée aux résultats d’affaires, cette performance des équipes permettra d’atteindre les objectifs tout en respectant les coûts et les échéanciers des projets.