Saviez-vous que douter est bénéfique dans un contexte de changement, et ce, quel que soit le niveau de responsabilité du gestionnaire? Ne pas tout savoir et avoir des doutes se révèle même avantageux! Découvrez les cinq attitudes essentielles à la réussite d’un changement d’envergure.

Une idée répandue est que les leaders disposent toujours d’une réponse à toutes les questions que pourraient soulever leurs équipes. Néanmoins, dans un monde où les évolutions se multiplient et où l’environnement est de moins en moins prédictible, il s’avère plus pertinent que jamais d’accepter le fait que vous n’aurez pas toujours ces réponses. Comment réagir, alors?

En sachant lâcher prise! Pour y arriver, voici cinq attitudes que vous avez avantage à adopter dès à présent.

1. Passer de «consommateur» à «acteur du changement»

Dans un contexte d’affaires où les organisations sont en constante évolution, il est impératif pour les gestionnaires d’être bien outillés pour accompagner et diriger leurs équipes dans ce processus de transformation.

Plutôt que d’être un «consommateur» de plans stratégiques tout faits, de livrables et de boîtes à outils génériques qui ne collent pas toujours aux spécificités de son organisation, un gestionnaire gagnera à adopter un profil de leader en transformation. C’est ainsi qu’il pourra porter la vision de l’organisation et donner un sens à la démarche, dans le but d’établir les conditions de succès de la transformation.

2. Accepter de ne pas avoir toutes les réponses

Déjà en 2019, il était courant d’entendre que «le leader d’aujourd’hui doit impérativement prendre du recul, remettre en question ses propres croyances et impliquer ses équipes». C’est encore plus vrai aujourd’hui avec les perturbations du monde du travail liées à la pandémie, sans compter les défis de gestion qui en ont découlé. Le leader en transformation doit être à l’écoute des préoccupations de son équipe et accepter de ne pas toujours savoir comment y répondre… parce que lui aussi a des préoccupations et des questions qui demandent une réponse!

Plutôt que d’avoir des réponses sur-le-champ, le leader devrait donc être à la fois une courroie de transmission et un explorateur. Dans ce premier rôle – celui de la courroie, donc –, il est crucial qu’il tende l’oreille aux questionnements et préoccupations de ses employés, puis qu’il en informe la haute direction afin que cette dernière ait un portrait juste de l’action à mener sur le terrain.

En tant qu’explorateur, il importe que le leader fasse aussi preuve d’humilité. En transformation organisationnelle, personne n’a les réponses à portée de main dès le début; celles-ci émergent plutôt en investiguant et en échangeant avec les parties prenantes. Par ailleurs, la flexibilité est de mise, car les réponses peuvent changer en cours de route!

3. Comprendre que la flexibilité est la clé

Le changement «à la pièce», les formules toutes faites et les processus en vase clos de la transformation dite traditionnelle ne fonctionnent plus dans le contexte actuel. Désormais, plusieurs projets à la fois sont menés de front; la transformation n’est plus linéaire, mais elle se réalise plutôt sur plusieurs axes en parallèle et en plusieurs itérations, souvent selon le principe de l’agilité.

C’est pourquoi une attitude flexible est gagnante, afin de mieux faire face aux imprévus, aux découvertes et… au changement, bien entendu!

4. Dialoguer plutôt que vous en remettre aux experts

Le plus important est de dialoguer avec vos pairs et vos employés à propos du changement : répondre à leurs questions, trouver des solutions tout le monde ensemble aux problèmes en présence et, surtout, ne rien laisser sous le tapis. Assurez-vous d’être entouré de conseillers en gestion du changement, entre autres spécialités, dont la mission n’est pas de réaliser des livrables ou de prendre en charge le changement à votre place. Vous êtes le porte-parole et même le gardien de la vision de votre organisation!

5. Communiquer, communiquer et encore communiquer

Un constat se dessine : le changement passe par le dialogue, non seulement avec les experts, mais aussi avec la haute direction et les équipes sur le terrain. La communication est centrale dans votre rôle en tant que leader du changement.

Or, communiquer n’est pas un acte à sens unique, c’est-à-dire qu’il ne consiste pas à inonder quelqu’un d’information en espérant qu’un message – quel qu’il soit – passe. Dès lors, réfléchissez non seulement au message que vous désirez transmettre, mais également à son but (informer, ouvrir le dialogue, convaincre) ainsi qu’aux canaux de communication à utiliser.

Une des clés de la communication est la transparence. Ainsi, en gardant les équipes informées des défis et des écueils potentiels à toutes les étapes d’un projet, vous adoptez une posture de coresponsabilité entre les parties prenantes qui favorise l’autonomie, la collaboration et l’engagement, trois facteurs clés de réussite.

En cultivant l’humilité, la flexibilité et la curiosité, les leaders du changement savent inspirer leurs équipes et les engager de façon durable dans ce défi organisationnel que constitue un contexte de grands projets de transformation. Cette insécurité liée au fait de ne pas avoir toutes les réponses d’emblée peut alors se muer en carburant pour alimenter le moteur du dialogue et de la coresponsabilité.