Michael D. Watkins est titulaire d’un doctorat en sciences de la décision de l’Université Harvard. Il enseigne actuellement le leadership et les changements organisationnels à l’International Institute for Management Development, en Suisse. Intitulé The First 90 Days, son célèbre ouvrage sur la transition des nouveaux gestionnaires a été traduit en 23 langues et vendu à plus de 1,5 million d’exemplaires.

1. Votre livre sur les 90 premiers jours d’un nouveau gestionnaire a été publié en 2003 et réédité en 2013. Reste-t-il aussi pertinent aujourd’hui?
Oui, absolument. L’objectif de ce livre n’a jamais été de prescrire un délai pour la transition vers un poste de dirigeant ni de dire que si ça se passe mal dans les 90 premiers jours, il n’y a plus rien à faire. C’est davantage une approche pour bien planifier cette période de transition et accomplir le plus de choses possible pendant ces trois premiers mois. S’il y a une différence, c’est peut-être que le rythme s’est accéléré depuis dix ans et que le contexte économique, technologique et même géopolitique dans lequel les dirigeants évoluent est beaucoup plus tumultueux. Ils affrontent donc des défis complexes très rapidement, ce qui accroît le besoin de bien planifier la transition et d’être efficaces dès leur entrée en fonction.

2. Quels objectifs un nouveau dirigeant devrait-il tenter d’atteindre dans les 90 premiers jours?
Cela dépend énormément du contexte dans lequel il se trouve, notamment de l’état de santé de l’entreprise et de ses objectifs stratégiques. Prenons, par exemple, une société qui éprouve des difficultés et qui a besoin d’être redressée ou encore qui s’apprête à faire pivoter son modèle d’affaires. Le nouveau dirigeant doit poser rapidement des diagnostics, et même prendre des décisions critiques très tôt dans son mandat. Il doit aussi passer beaucoup de temps à convaincre ses équipes de l’importance d’effectuer certains changements.

Mais si, au contraire, l’entreprise se porte bien et que le mandat consiste davantage à soutenir sa croissance, la situation est tout autre. Le dirigeant restera plus longtemps en mode apprentissage/connexion avant d’entrer en mode décision/action.

3. Quels sont les pièges à éviter pour un nouveau gestionnaire?
Ils sont nombreux! Une erreur classique consiste à trop se concentrer sur ce qu’on sait faire. En général, un nouveau rôle exige qu’on accomplisse les choses différemment et qu’on acquière de nouvelles habiletés. Mais les dirigeants, surtout s’ils sentent une pression interne ou externe, peuvent avoir tendance à se rabattre sur leur zone de confort. Ils doivent comprendre que les habiletés et les qualités qui les ont amenés à leur nouveau poste ne sont pas tout à fait les mêmes que celles dont ils auront besoin pour y réussir.

Un autre faux pas classique consiste à se lancer à corps perdu dans l’action, parce qu’on ressent l’urgence de laisser sa marque et de faire ses preuves. On doit se méfier de la tentation d’agir avant d’être prêt à le faire.

Article publié dans l’édition Été 2024 de Gestion