Comme toutes les organisations d’aujourd’hui, vous devez composer avec un environnement de travail qui change de façon continue.

Les interrelations entre clients, partenaires et concurrents sont plus nombreuses et complexes que jamais, ce qui laisse souvent perplexe quant au sens à donner aux informations que vous recevez. Pour survivre et réussir dans un tel contexte, vous avez deux leviers et trois cordes. Vos deux leviers sont les technologies, bien sûr, mais aussi et surtout les humains qui sont cœur de toute réussite… et de tout échec. Quant à vos trois cordes, il s’agit de la trilogie agilité opérationnelle, agilité de leadership et de gestion et agilité de gouvernance.

L’agilité est aujourd’hui reconnue comme étant un formidable accélérateur pour créer de la valeur sur les deux leviers que sont les technologies et les humains. Et ce simultanément. Voyons comment.

Les 3 cordes d'agilité

L’agilité opérationnelle : livrer les résultats en mode projet

Les bénéfices liés à l’agilité opérationnelle sont très bien documentés et proposent une multitude d’outils, de méthodes et de processus. Le modèle de travail Scrum en gestion de projets et livraison de produits en est un exemple. L’approche Kanban de livraison en continu en est un autre.

L’agilité de leadership et de gestion : façonner la nouvelle culture organisationnelle

Un bon outil ne vaut que par la main qui l’utilise. Parler d’agilité de leadership et de gestion, c’est parler de la façon dont les gestionnaires et les leaders vont saisir les outils existants, ceux dont ils disposent, pour les utiliser d’une manière agile. C’est par l’adoption de comportements agiles que cette façon de faire va s’exprimer. Prenons par exemple un plan de formation. La méthode classique consiste à identifier les besoins de formation et de développer un plan annuel. L’agilité qui fera gagner en efficacité consistera à programmer une actualisation trimestrielle du plan, basée sur l’évolution des besoins. Ce qui implique que le gestionnaire responsable du plan de formation change son état d’esprit et accepte avec ouverture l’incertitude d’un plan dont l’action se construira au fur et à mesure que les besoins évolutifs de l’organisation seront identifiés.

L’agilité de gouvernance : décider plus vite et récompenser le résultat collectif

Comment demander à une équipe d’être en confiance et de livrer au quotidien si la mesure de performance se fait individuellement plutôt que collectivement? Comment répondre rapidement aux nouveaux besoins des clients si les décisions se prennent tout en haut de l’entreprise avant de redescendre la pyramide? Par quel miracle les membres d’un comité de direction peuvent-ils définir les orientations stratégiques de leur entreprise s’ils n’ont pas au minimum consulté le personnel de première ligne, celui qui est en contact direct avec les clients? Dans un monde qui change en continu, l’agilité au niveau de la gouvernance est essentielle.


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Un exemple concret : la triple agilité au service du développement logiciel

Le modèle Scrum nous offre un exemple très concret de cette triple agilité :

Agilité opérationnelle : tous les outils et les toutes cérémonies sont documentées. Le cadre de travail est donc très bien codifié et balisé. Le volet outils & méthode est largement couvert en développement logiciel, car il en est le berceau. L’agilité a pris sa forme actuelle en développement logiciel, pour le rendre plus efficient.

Agilité de leadership et de gestion : dans une équipe agile, le scrum master adopte une posture de leader serviteur et se désengage de toute relation hiérarchique vis-à-vis de l’équipe de développement. L’équipe de développement agit de façon autonome et responsable de sa performance. Quant au responsable produit (Product Owner), son rôle est d’écouter les utilisateurs et les clients qu’il représente et de s’assurer que leurs besoins soient satisfaits au fur et à mesure des livraisons itératives prévues au carnet de produit qu’il maîtrise. Les postures de leadership agile sont ainsi indissociables de ces rôles clés. C’est la main qui tient l’outil.

Agilité de gouvernance : le carnet de produits relève du P.O. Il a tous les pouvoirs pour changer la portée d’un produit si les hypothèses de départ sont éloignées des attentes des utilisateurs et des clients. La décision en matière de développement logiciel incombe in fine à l’équipe. Les systèmes de prise de décision et de mesure de performance sont clairs et partagés de tous. La gouvernance est ainsi assurée.


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Le réel défi : amener de l’agilité partout dans l’entreprise

Amener l’agilité dans le développement logiciel est une chose. L’appliquer partout dans l’entreprise en est une autre.

Si votre entreprise fonctionne en silos fonctionnels, vous pouvez commencer par rendre visible le travail mené dans vos départements, en utilisant un tableau visuel de type kanban par exemple. Dans le secteur manufacturier, ces pratiques sont courantes. Elles le sont aussi dans de nombreux autres domaines comme le recrutement, le marketing, la formation, la communication ou encore la gestion budgétaire.

Le modèle organisationnel agile fournira encore plus de valeur si vous organisez votre entreprise en équipes multidisciplinaires. Dans ce cas, les équipes seront préférablement organisées autour de clients ou de catégories de clients. Les fonctions de soutien pourront être soit intégrées dans ces équipes, soit maintenues en dehors dans un silo fonctionnel transversal.

Pour un comité de direction - déjà constitué sur un modèle d’équipe multidisciplinaire - les efforts porteront le plus souvent sur le changement de style de leadership et le système de gouvernance, en gardant toujours à l’esprit que ces changements se font un pas à la fois, en fonction du contexte, de la volonté et de la capacité de chaque organisation.

L’agilité est une chose qui se développe. Quelles cordes d’agilité avez-vous aujourd’hui à votre arc? Quels sont les défis que vous devez relever pour transformer votre leadership, gagner en agilité et inspirer l’ensemble de votre organisation? Il en va de la maîtrise de votre évolution!

Article écrit avec la complicité de Frédéric Moreau


Frédéric Moreau est conseiller exécutif et expert en agilité d’entreprise chez Brio. Coach, conseiller et formateur en agilité, il se passionne pour la transformation des organisations. Ses interventions couvrent les modes de livraison des produits et des opérations auprès des équipes terrain, le développement du leadership en mode agile auprès des gestionnaires, ainsi que la gouvernance d’entreprise auprès des comités de direction. Il est par ailleurs membre bénévole du conseil d’administration de Agile Montréal et anime mensuellement la communauté des facilitateurs en transformation des organisations - facile.co.