Point de vue

Réinvention en action

Réinvention en action


Le gestionnaire traditionnel fait place au gestionnaire « transformationnel »

05/01/2017

Hier encore, le gestionnaire dictait les objectifs, traçait la voie pour les atteindre, motivait ses troupes pour qu’elles s’investissent dans ce qui était SA vision. Aujourd’hui, à l’ère de la transformation perpétuelle, il en est autrement. Son habileté se mesure à ses talents de leader « transformationnel » qui s’investit dans le développement des employés comme générateurs de changement et de transformation.

quote-noir-left …79 % des dirigeants naviguent dans un environnement interne incertain et plus complexe que jamais. quote-noir-right

Aucun gestionnaire ne peut ignorer que l’un des plus grands défis auxquels il fait face est celui du changement en continu. La transformation des marchés (par la mondialisation) et des façons de faire (par le numérique) a entraîné la nécessaire transformation des entreprises, qui entraîne à son tour la nécessaire transformation des gestionnaires.

Cette transformation continue est parfois un véritable cauchemar pour les gestionnaires comme pour leurs employés. À preuve ces deux constats : The Economist nous dit que les entreprises lancent aujourd’hui de 3 à 5 projets majeurs de transformation par année et IBM évalue que 79 % des dirigeants naviguent dans un environnement interne incertain et plus complexe que jamais.

À nouveau contexte… nouveau gestionnaire

Réinvention en actionDevant ce fait, les gestionnaires n’ont d’autre choix que d’intégrer de nouvelles habiletés à leurs compétences de gestion. D’autant plus que les conseillers en gestion du changement et les « bureaux de transformation »¹ dont se sont dotées les organisations ne sauraient remplacer celui qui se doit d’être la référence absolue en matière d’ambitions stratégiques et de façons de faire.

De quelles nouvelles habiletés parle-t-on? Grosso modo, il s’agit de cette capacité à mettre de façon concrète et effective les personnes tout au centre des préoccupations de l’entreprise, et ce, en étant un agent de changement, voire la bougie d’allumage qui crée et perpétue les transformations, au point, selon les tendances les plus récentes, d’être d’abord et avant tout au service des personnes².

À nouveau gestionnaire… nouveau leadership

Par opposition au gestionnaire « traditionnel », le gestionnaire « transformationnel » est davantage tourné vers le développement de l’individu comme générateur de changement, de transformation. Les attitudes suivantes font partie de ce qui caractérise son leadership…

PRIMO, IL PARLE DU POURQUOI AVANT MÊME DE PARLER DU COMMENT. Au lieu de parler d’objectifs de performance et de réduction des coûts, ce qui peut en insécuriser plusieurs, il fait en sorte que les employés partagent la mission de l’entreprise. À ce sujet, Lego est un cas de figure. Pour conserver sa place dans le cœur des petits et des grands, l’équipe de direction s’est donné la mission suivante : « Inspire and develop the builders of tomorrow ». Au lieu de parler à ses employés d’augmentation des ventes, elle a partagé sa vision d’augmenter les possibilités d’apprentissage de millions d’enfants supplémentaires par le plaisir. De là, les employés se sont sentis interpellés, énergisés par cet appel à l’action.

Réinvention en actionSECUNDO, IL FAIT PARTICIPER SON ÉQUIPE À LA DÉFINITION ET À LA MISE EN ŒUVRE DE LA TRANSFORMATION. Gérer le changement, c’est mettre les gens en action pour contribuer à la définition des nouveaux modes de fonctionnement, solliciter leur rétroaction, faciliter la mise en place de leurs idées et, surtout, leur donner le crédit de ce qu’ils imaginent en soulignant les succès. Trop souvent cette mise en action s’est limitée à une grande rencontre annuelle remplie de bonne volonté… mais vide de suivi. Le gestionnaire transformationnel invite ses employés à faire preuve de créativité et à trouver des solutions avec lui aux problèmes difficiles.

TERTIO, IL DONNE À SES EMPLOYÉS LES MOYENS DE RÉUSSIR. Le gestionnaire transformationnel soutient, conseille et prête attention aux besoins de ses employés. Il libère la marge de manœuvre nécessaire à ce qu’ils puissent s’impliquer réellement, accepte que ses employés fassent des erreurs en y voyant des occasions d’apprentissage, leur donne de la rétroaction en continu. Il met en place un environnement où il est possible et permis de s’améliorer. Il crée des interactions entre les groupes pour valoriser l’innovation et le partage d’idées. Cela implique bien souvent la réévaluation de la façon même de mesurer la performance du personnel : encourager la collaboration prescrit que les objectifs comme les résultats soient non pas individuels, mais collectifs.

quote-noir-left Les gestionnaires « transformationnels » comprennent que la transformation n’est pas un principe instantané et qu’elle prend souvent du temps. quote-noir-right

L’acceptation du temps comme créateur de valeur

Les gestionnaires « transformationnels » comprennent que la transformation n’est pas un principe instantané et qu’elle prend souvent du temps. Ainsi, en plus de générer l’adhésion de leurs employés au principe même du changement continu, ils génèrent chez eux la volonté de s’approprier cette idée de changement et de travailler à ce qu’il se produise.

Notre prochain article sera consacré  à la façon de développer ces nouvelles compétences. Nous aborderons entre autres les différents types de programmes de développement du leadership.

¹ Lire à ce sujet « The role of the transformation office », un article signé Kurt Chauviere, Ben Maritz et Jasper van Halder, publié sur le site Internet de McKinsey & Company.

² Voir à ce sujet https://www.greenleaf.org/what-is-servant-leadership/


caroline_menardMot de l’auteure :

L’ambition de ce blogue n’est pas d’enseigner, mais de renseigner à partir de lectures, d’observations, d’expériences vécues sur le terrain, de même que de rencontres avec des gestionnaires inspirants qui réinventent leur entreprise. On y traitera entre autres de changement de culture d’entreprise, de réorganisation mobilisatrice, de fusions parfaitement contrôlées, de développement de la relève, de la fonction RH de demain, etc. Toujours dans la lunette des lecteurs de cette publication : celle du gestionnaire.



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