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Leadership trasnformationnel

Leaders transformationnels : ce qu’ils ont et que les autres n’ont pas…


27/11/2017

Seulement 13% des leaders se disent outillés pour piloter un projet de transformation1. Quel est le secret de cet ADN, ce bagage génétique qu’ils ont le privilège de porter en eux? Dans ce premier de deux articles, nous abordons le tout premier : la capacité d’insuffler une direction claire et audacieuse.

 Déboulonnons d’abord les mythes : non, il n’existe pas de modèle, de style unique, voire d’ADN pouvant définir avec précision ce qu’est un leader transformationnel, taillé sur mesure pour réussir une transformation d’importance. Une série d’échanges que nous avons eus avec des leaders québécois confirmés nous permet toutefois de dégager ce que nous pourrions appeler des zones de performance, c’est-à-dire des attributs convergents chez ces leaders qui travaillent non seulement à la transformation de leur entreprise ou leur organisation, mais aussi celle de la société tout entière.

Trois zones de performance se sont clairement dégagées de ces rencontres : ils savent à la fois insuffler une direction claire et audacieuse, mobiliser leurs équipes autour du changement et transformer leur organisation dans l’action. Ce qui leur confère une posture de constant apprenant doublée d’un degré supérieur de conscience de soi. McKinsey1 considère que cette posture est précisément celle qui leur permet d’être quatre fois plus préparés à piloter et à réussir une transformation. Rien de moins.

INSUFFLER UNE DIRECTION CLAIRE ET AUDACIEUSE

Pour mobiliser ses équipes autour du changement et transformer son organisation dans l’action, le leader doit insuffler une direction claire et audacieuse. Cette direction ne sera crédible et suivie que si le leader sait initier la rupture, porter une vision porteuse de sens et l’appuyer sur une juste lecture de l’environnement et donc des enjeux véritables.

Initier la rupture

L’une des qualités du leader transformationnel est de pouvoir challenger le statu quo et remettre en question les manières de faire et de penser, et ce, en apportant un regard neuf sur les solutions appliquées aux enjeux et aux défis liés au nouveau contexte organisationnel. Ce qui consiste à initier la rupture, rupture communément appelée « case for change ».

Charles-Mathieu Brunelle, PDG d’Espace pour la vie, est d’avis qu’il importe de pouvoir « sortir » du mode projet que l’on connaît, celui qui nous dicte d’avoir un début et une fin. Ce mode est inadapté à l’idée de changement continu : fixer les choses alors que tout naît, vit et meurt, c’est canaliser les énergies vers un but alors que c’est le mouvement qui importe.

Cette idée que nous avons du changement était le thème de la discussion dont nous reproduisons ici un extrait.

Proposer et porter une vision porteuse de sens

Cette rupture étant faite, la voie est libre pour proposer une vision ambitieuse de l’avenir, porteuse de sens. La posture requise consiste alors à incarner très concrètement un rôle modèle dans son organisation. On parle ici de leadership authentique, ce qui crée bien sûr une dualité, car l’authenticité doit cohabiter avec la conscience et la maîtrise de l’image projetée.

Stéphanie Trudeau, vice-présidente principale, Réglementation, clients et communautés chez Gaz Metro, nous livre le témoigne fascinant d’un apprentissage qu’elle a fait très jeune dans sa vie de leader. Elle nous parle de cette dualité et de l’importance pour le leader de bien gérer la situation.

Lire l’environnement selon les signaux justes

Les leaders avec qui nous avons discuté ont aussi identifié ce qui s’avère un défi de taille : garder un équilibre entre la vision et le contact avec le terrain, surmonter le tourbillon des opérations pour, observer comment les choses se passe concrètement. Pour cela, bloquer des périodes pour lire, réfléchir, s’inspirer soi-même pour pouvoir inspirer les autres. Stéphanie Trudeau nous disait qu’au début dans sa carrière, elle avait tendance à s’entourer de gens qui avaient les mêmes opinions qu’elle. Ce qui est une erreur : il faut plutôt s’entourer d’organisations ou des groupes qui n’ont pas les mêmes vues et qui de là nous enrichissent.

Bien lire l’environnement (interne et externe), capter les bons signaux, être à l’écoute du marché et de la culture sont autant d’atouts qui permettent d’anticiper les changements et les évolutions à venir.

Dans la deuxième partie de cet article, nous enchaînerons avec les deux autres zones de performance : la mobilisation de l’intelligence collective et la mise en action de la transformation.


Notes

1 McKinsey « What’s missing in leadership development » 2017

 



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