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La logistique hospitalière : constats d’une enquête québécoise


30/11/2015

Beaulieu-Roy

Plusieurs décideurs voient dans la logistique hospitalière un vecteur permettant de dégager des économies et de soutenir plus activement les activités de prestation de soins. Cette logistique recoupe plusieurs dimensions dont entre autres : la gestion des approvisionnements des biens et des services nécessaires au fonctionnement de l’établissement, la gestion des stocks ainsi que le réapprovisionnement des unités de soins pour leurs besoins courants en matériel divers. Malgré la prise de conscience de la direction des établissements, les processus de la logistique hospitalière sont souvent rudimentaires ou fractionnés entre divers intervenants dans l’organisation.

À partir d’un sondage réalisé à l’automne 2014 par le Ministère de la Santé et des Services sociaux auprès des établissements de la province, le Groupe de recherche CHAINE a effectué de nombreuses analyses dont les résultats ont été présentés dans le rapport « Série logistique hospitalière : Portrait de la province de Québec » publié en octobre 2015 par le Centre sur la productivité et la prospérité de HEC Montréal. Bien que l’enquête ait été réalisée avant les regroupements des établissements induits par la loi 10, elle permet de constater l’état actuel des pratiques dans le domaine de la logistique hospitalière.

L’étude dégage aussi les constats suivants :

  • Une minorité d’établissements réussit à bien performer simultanément en ce qui a trait aux deux principaux processus de la logistique hospitalière que sont la gestion des approvisionnements et la gestion des stocks et du réapprovisionnement. Les approvisionnements portent sur la recherche de fournisseurs et la rédaction de contrats. La gestion des stocks et du réapprovisionnement a pour objectif d’assurer la disponibilité du matériel et des fournitures pour les activités courantes du personnel de soins. Par ailleurs, la majorité des établissements présentent des lacunes à l’égard de l’un ou de l’autre des processus, quand ce n’est pas sur les deux simultanément.
  • L’amélioration de la performance en matière de gestion des approvisionnements passe principalement par la mise en œuvre de pratiques exemplaires. Dans le cas de la gestion des stocks et du réapprovisionnement, disposer de ressources humaines et technologiques aura une incidence sur la performance du processus.
  • Les processus de gestion des stocks aux blocs opératoires et de gestion du transport intersites de matériel sont généralement peu évolués : on observe qu’il y a encore beaucoup d’interventions de la part des requérants dans les tâches de gestion et peu d’automatisation ou de procédures clairement définies.
  • À peine le tiers des établissements affirme recourir à l’échange de données informatisées (EDI) pour partager les principales transactions entre l’établissement et ses fournisseurs (bon de commande, facture, bordereau de livraison), de sorte que le plein potentiel de cette technologie n’est pas encore atteint.

Les résultats montrent aussi que les établissements n’ont pas mis en œuvre une gestion active de la performance. Trop souvent, l’analyse des indicateurs se fait au mieux un peu plus d’une fois par année, et cela, même pour des activités qui ont un rythme élevé, comme la gestion des stocks et du réapprovisionnement. Un tel comportement influe sur la mise à jour des paramètres de gestion des stocks au magasin central et sur les unités de soins. Généralement, les établissements n’ont pas développé les procédures d’extraction et d’analyse des données requises pour accomplir une saine gestion de la performance logistique. Cette dernière semble plutôt s’inscrire dans une logique de reddition de comptes et non dans un cycle visant à améliorer les activités.

Ces résultats peuvent guider les décideurs de la santé et des services sociaux quant aux priorités et aux moyens à privilégier pour tirer le plein potentiel de la logistique hospitalière.



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