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Doit on réinventer le management

Doit-on aussi réinventer le management ? (1/2)


Premier de deux articles du monde en profonde mutation

19/10/2017

quote-noir-left On ne change pas les choses en s’opposant à ce qui existe déjà. Pour que les choses changent, il faut construire un nouveau modèle qui rende l’ancien obsolète. quote-noir-right Richard Buckminster Fuller

Lors du dernier Congrès de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, qui avait lieu au Palais des congrès de Montréal les 26 et 27 septembre derniers , Frédérik Laloux, auteur de «Reinventing Organizations», a prononcé une conférence pour le moins déstabilisante. Ce « gourou » du management ne prône rien de moins que la réinvention complète du mode de management enseigné dans les écoles de gestion et qui prédomine au sein des entreprises.

Sa thèse s’appuie sur une observation de nature historique : l’humanité est présentement à bout de souffle. À chaque fois qu’elle s’est trouvée dans cette situation, il y a eu rupture complète avec le passé et réinvention d’un nouveau mode de management. Continuer de gérer les nouvelles entreprises avec un management inadapté au niveau de complexité des organisations et des enjeux en place, c’est pédaler en sens contraire, voire dans le déni de l’inéluctable.

Les deux grandes ruptures antérieures des modèles de management

Frédérik Laloux nous parle de deux grandes ruptures qui ont précédé celle que nous vivons en ce moment.

La première, c’est la rupture avec le modèle tribal qui prévalait lors de l’apparition des premières organisations. Ce mode de management était celui où un chef maintenait sa position au moyen de la menace, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de sa tribu. Ce mode, qui rappelle celui de nos gangs de rues actuelles, est complètement disparu au profit du modèle agraire de management. L’élément déclencheur fut l’apparition de l’Église et la constitution d’armées : le nouveau management se devait de créer des organisations stables structurées à partir d’organigrammes et de modèles hiérarchiques avec en haut ceux qui pensent… et en bas ceux qui exécutent.

La deuxième, c’est la rupture avec ce modèle agraire : le siècle des Lumières et la révolution industrielle ont provoqué un changement de société et l’adoption d’un modèle industriel de management. C’est le modèle que l’on connaît aujourd’hui, basé sur la recherche de parts de marchés, sur la croissance continue. C’est à ce mode de management que l’on doit la création des DRH, les grands programmes de transformation culturelle, les restructurations, les programmes de développement du leadership, la mise en en place de systèmes de gestion intégrés, l’élaboration d’une vision d’entreprise, etc. Du statique, nous sommes passés au dynamique en introduisant la notion de participation.

En vivons-nous une troisième ?

Frédérik Laloux nous dit que oui. Selon lui, ce modèle industriel de management serait sur le point d’atteindre ses limites et ses nombreux outils d’optimisation de la performance seraient même très souvent contre-productifs, créant davantage de problèmes que de solutions.

Cette remise en cause de notre modèle actuel de management aurait pris naissance dès les années 60. Certains gestionnaires ont alors commencé à placer l’humain à l’avant-plan, à considérer que les personnes n’ont pas besoin de hiérarchie pour trouver des solutions, créer de la valeur ou encore innover. Les modèles initialement mis de l’avant visaient à faire participer les employés à certaines décisions, ce qu’on voit encore beaucoup aujourd’hui par le biais de cercle de qualité, de comité d’employés, etc.


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Pour sa part, Laloux nous parle d’une façon révolutionnaire de gérer une organisation en donnant une pleine autonomie aux employés au-delà de la participation. Il s’agit ici d’une rupture par rapport à notre vision actuelle de la contribution des employés à la vie d’une organisation qui ne s’apparente pas à du chaos, mais à un système qui est à même de s’autoréguler et d’être générateur de valeur.

Trois points de convergence

En observant les modèles de management déployés par des organisations comme Buurztorg, Patagonia ou Sun Hydraulics, Frédrick Laloux a identifié trois tendances lourdes qu’il associe au management de demain.

Le premier point de convergence est le concept d’auto-gouvernance, qui s’inspire du fonctionnement même de la nature pour sonner le glas du patron et des organigrammes. L’observation est la suivante : le cerveau humain comporte des milliards de cellules et pourtant, aucune de ces cellules n’est « le patron ». Chaque cellule a son rôle et interagit avec d’autres cellules suivant des lois davantage basées sur l’équilibre du tout que sur la hiérarchie.


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De la même manière, Buurtzorg, une entreprise hollandaise qui offre des services de soins de santé à domicile, laisse chacun de ses 14 000 employés trouver sa place et agir en fonction de ce qu’il croit être le mieux pour la clientèle. Avec comme unique règle de subordonner ses décisions à la validation de collègues plus expérimentés… et à la validation de la clientèle à servir.

C’est l’équilibre du tout qui gouverne et l’organisation ne s’en porte que mieux, étant même envieusement rentable. Frédérik Laloux nous mentionne au passage que les systèmes pyramidaux, hiérarchiques, ne fonctionnent généralement bien que dans des organisations simples. Dès que sa structure est plus complexe, la hiérarchie ne fonctionne plus.

Nous parlerons des deux autres points de convergence (la plénitude et la raison d’être évolutive) dans la deuxième partie de cet article. Digérons pour l’instant ce qui précède : que nous soyons d’accord ou sceptiques, déjà il y a beaucoup matière à réflexion…



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