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Replacer l’humain au cœur du changement


L'humain demeure le principal défi de la gestion du changement!

13/08/2016

Les organisations sont faites par l’humain et pour l’humain, qu’il soit client ou employé. On a tendance à l’oublier trop rapidement. Et puisque ces mêmes organisations évoluent, en ce début de troisième millénaire, au sein d’un environnement excessivement mouvant et dynamique, elles sont inévitablement appelées à changer. Mais les changements demandés, voire peut-être même imposés par cet environnement, placent-ils l’humain au cœur du processus? La question paraît triviale et pourtant, encore bon nombre d’entreprises et d’organisations, devant l’impérieuse nécessité de changer, le prétendront, sans toutefois réellement le faire.

Au-delà des discours vaporeux que l’on a l’habitude de nous servir (« Nos employés sont notre plus grande force… », ça évoque quelque chose?), replacer l’humain au centre de la gestion que l’on fait du changement ne doit pas être qu’un vœu pieux, cela doit être une nécessité. Pourtant, Isabelle Deniau et Denis Meingan constatent tous deux (lire leur article « 5 idées reçues sur la conduite du changement », sur le site Internet de Harvard Business Review France) qu’à bien des égards, nos entreprises et nos organisations s’appuient encore trop sur des faux-fuyants qui ont le grand mérite d’éviter le principal défi de la gestion du changement : la mise en place d’un changement par l’humain et pour l’humain. Les idées reçues identifiées par Isabelle Deniau et Denis Meingan le confirment

  • La conduite du changement sert à agir sur les aspects visibles et tangibles d’un changement. Un changement, ce n’est surtout pas qu’une modification de l’organigramme ou d’un processus opérationnel. C’est surtout une modification des schèmes mentaux de l’humain qui apparaît à l’organigramme ou qui effectue le processus.
  • La conduite du changement se limite à la mise en œuvre d’un plan de communication et de formation. Seul l’hémisphère droit, rationnel, est ici sollicité chez le destinataire du changement. Tout changement génère une charge émotive. Il faut y voir tout autant!
  • La conduite du changement doit s’attacher à faire évoluer les comportements ainsi que les modes de fonctionnement et la culture, elle, suivra. C’est ici prendre le problème à rebours. La culture de votre organisation (ses valeurs, ses croyances, etc.), qui ne vit qu’à travers vos gens, favorise-t-elle le changement? Si oui, les changements à venir seront plus aisément intégrés.
  • La conduite du changement ne peut être déployée que par des intervenants externes. Considérer l’humain dans le changement, c’est notamment s’intéresser aussi à ce que sont les personnes, à leurs craintes, à leurs peurs, à leurs espoirs. Qui peut mieux comprendre de telles choses qu’un champion du changement issu des rangs de l’organisation, et qui connaît les individus concernés?
  • La conduite du changement nécessite une boite à outils. Elle nécessite surtout qu’on prenne le temps d’écouter les destinataires du changement, et ce qu’ils ont à dire à ce propos.

Voilà, à l’égard de ce dernier point, ce que nous propose de faire notre collègue Céline Bareil, professeure titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal, dans son article publié dans Gestion à l’hiver 2010 (lire « Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements »). La conception de la gestion du changement proposée par la professeure Bareil a le grand mérite de placer la personnes au cœur de ce dernier en s’intéressant d’abord aux préoccupations qu’elle peut avoir à l’endroit des bouleversements dont elle est à la fois l’objet et le témoin. Au fur et à mesure du déploiement du changement, l’employé sera amené à se questionner sur la nature du changement, son importance pour l’organisation, ses effets sur lui et ses collègues, entre autres choses. Il appartient dès lors au gestionnaire de répondre à ces préoccupations par différents leviers qui sont à sa disposition.

Placer l’humain au cœur du changement, comme nous invite à le faire Céline Bareil, c’est aussi montrer l’intérêt de l’organisation pour ses gens, et c’est surtout travailler en amont des éventuels problèmes qui se présenteront à cette dernière, lors d’un changement donné. C’est donc faire d’une pierre deux coups!



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