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Passer d'expert à gestionnaire : cinq nouvelles expertises à développer

Passer d’expert à gestionnaire : cinq nouvelles expertises à développer


Parce que progresser dans sa carrière implique aussi de changer.

28/06/2016

Passer du rôle d’expert à celui de gestionnaire présente une bonne dose de défis. C’est votre cas actuellement ou ça le sera prochainement? Ou c’est celui d’un collègue ou d’un relevant que vous pensez promouvoir? Explorons comment jouer les bons coups pour réussir la transition et avoir une influence positive.

Les experts de haut niveau tirent à juste titre leur valorisation d’un savoir et d’un savoir-faire techniques et professionnels. Comme gestionnaires, ils doivent s’ouvrir et s’aventurer dans les champs du savoir-être et du faire-faire au lieu du faire. Pour certains, il y a là un véritable deuil à faire. Pour tous, il s’agit d’une formidable transition à opérer, comme nous le rappelle Rémi Tremblay de la Maison des leaders, « ce qui précède le pouvoir d’agir, c’est le courage d’être »¹.

Chaque année, des milliers de gestionnaires dans les organisations sont nommés en poste parce qu’ils étaient d’excellents experts dans leur domaine. Un très bon expert ne fait pas obligatoirement un bon gestionnaire, c’est connu. C’est pourquoi il existe, comme pour tous les métiers, des outils qui permettent au gestionnaire d’être plus efficace dans le « pilotage » humain de son équipe et de sa performance.

Prenons l’exemple de Jean, fiscaliste de grand talent dans un cabinet d’avocats. Les clients et les collègues l’adorent et le consultent régulièrement. On peut toujours compter sur lui pour trouver des solutions concrètes et financièrement avantageuses. Les associés voient en lui un haut potentiel pour la firme. Afin de récompenser son bon travail, ils lui offrent de le nommer au poste de directeur du Service de fiscalité. Jean reçoit la proposition avec une émotion mitigée. Alors que cette offre est flatteuse, il se demande s’il possède les habiletés nécessaires pour gérer l’équipe, d’autant plus que ce sont ses collègues actuels. Il se demande aussi ce que ça prend réellement pour réussir comme gestionnaire et s’il va s’éloigner de l’expertise qu’il aime tant et maîtrise si bien, voire même la « perdre ». Après tout, c’est cette expertise qui lui a permis d’avoir du succès jusqu’à maintenant.

Prendre plaisir à gérer

Passer d'expert à gestionnaire : cinq nouvelles expertises à développerLa gestion de l’humain n’étant pas une science exacte ou technique (bien au contraire!), la plupart des gestionnaires qui réussissent à avoir du plaisir et à obtenir de bons résultats dans leur nouveau rôle de gestionnaire témoignent du fait qu’ils ont pris la décision d’accepter de découvrir leur nouveau rôle et les facettes de leur nouveau « métier ». Ce nouveau métier demande de nouvelles « expertises » en gestion, amène une nouvelle posture et apporte au gestionnaire de nombreuses occasions de se dépasser, tant sur le plan personnel que professionnel.

Comme le dit le proverbe chinois, « plus on prend de la hauteur, plus on voit loin ». Notre collègue coach de dirigeants Yvon Chouinard le mentionne avec justesse dans son article « Penser demain », paru dans la revue Gestion, « Le gestionnaire doit surtout être un homme ou une femme hélicoptère qui s’élève parfois au-dessus de la mêlée afin d’obtenir une vue d’ensemble de son organisation et de son environnement (la vision), mais qui peut redescendre rapidement, changer ce qui doit être changé, s’occuper des choses courantes et surtout des gens (la gestion). »

Gérer aujourd’hui : cinq expertises à développer

On pense tous avoir une bonne idée de ce que signifie gérer. Par contre une fois investi du rôle de gestionnaire, c’est généralement une autre paire de manches. Un nouvel état d’esprit et de nouvelles perspectives s’avèrent des facteurs de succès pour négocier le virage.

Gérer est un métier qui s’apprend. Oublions les recettes miracles, il s’agit plutôt d’utiliser différents leviers sur lesquels le gestionnaire peut agir pour construire sa légitimité et obtenir les résultats attendus, tout en s’appuyant sur les règles de base des relations interpersonnelles.

Être gestionnaire offre assurément des occasions de grandir et de se développer sur le plan humain. Il ne s’agit toutefois pas d’un rôle de tout repos, et il ne convient pas à tous. Dans un contexte de plus en plus complexe, les organisations demandent à leurs gestionnaires de faire plus et différemment, de gérer en continu le changement, tout en affichant une performance de résultats et d’efficacité. Malgré ces éléments qui créent un coefficient de difficulté accrue, être gestionnaire peut être très stimulant et riche en satisfaction.

L’auteur et professeur honoraire à HEC Montréal, Laurent Lapierre, le dit si bien : « On dirige comme on est; aussi bien avec ses qualités qu’avec ses défauts. Et ils peuvent nous faire échouer tout autant qu’ils peuvent nous faire réussir. »²

Gérer peut en effet devenir une belle aventure pour un professionnel expert. Pour augmenter ses chances de réussir la transition d’expert à gestionnaire, voici cinq « expertises » en gestion utiles à développer :

  1. Mettre à profit les talents : Passer de la légitimité d’un expert à celle d’un gestionnaire en mettant en synergie les forces et les talents, incluant les siens. Comment? En apprenant rapidement à très bien connaître ses collaborateurs et ses collègues, ce dans quoi ils sont bons, ce qui les passionne. Goethe disait d’ailleurs à ce propos : « Traitez les gens comme s’ils étaient tout ce qu’ils sont capables d’être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capables de devenir. »;
  2. Déléguer : Savoir faire faire en reconnaissant et en valorisant les expertises des membres de l’équipe, tout en acceptant que les projets soient parfois « faits » avec une autre méthode que la sienne. L’expert devenu gestionnaire a tout intérêt à comprendre et à accepter que sa contribution n’est plus de produire lui-même les choses, mais de faire confiance et de responsabiliser les membres de son équipe;
  3. Mobiliser et développer : Soutenir ses collaborateurs en reconnaissant les activités et les comportements souhaités. Développer une « attitude coach » comme gestionnaire en s’intéressant sincèrement aux forces, aux motivations et aux champs d’intérêt de ses collaborateurs pour développer leur potentiel et les amener à mieux performer, à se dépasser et à réussir, avec satisfaction;
  4. Communiquer : Bien se connaître et maîtriser les bases des relations interpersonnelles en posant des questions ouvertes, en étant « présent » et à l’écoute… tout en résistant à la tentation de donner les solutions. Eh oui, l’expert demeure un expert même une fois promu gestionnaire! Une communication efficace permettra de créer une relation de confiance et d’authenticité avec chacun de ses collaborateurs;
  5. Inspirer avec courage : Créer du sens et un climat propice à la collaboration et à la performance en communiquant clairement la mission et la vision, en se donnant des valeurs et des règles d’équipe, et en donnant soi-même l’exemple comme leader (que les bottines suivent les babines). Avoir le courage de gérer rapidement les conflits et de donner du feedback d’une façon constructive est aussi important pour préserver un climat sain, sécuritaire, équitable et stimulant.

L’ouvrage de Michael M. Lombardo et de Robert W. Eichinger FYI – For Your Improvement regorge de pistes concrètes pour développer des compétences telles que diriger les autres, bâtir des équipes efficaces, déléguer, développer ses collaborateurs, et même gérer ses émotions pour garder son « cool » sous la pression.

S’épanouir comme gestionnaire

Passer d'expert à gestionnaire : cinq nouvelles expertises à développerEn plus d’avoir consciemment pris la décision d’accepter la migration de leur rôle et de leur identité professionnelle, les nouveaux gestionnaires qui s’épanouissent en gestion ont rapidement appris à prendre soin d’eux, à tracer leurs limites, à responsabiliser, à offrir des feedbacks efficaces, à prioriser et à investir leurs énergies sur ce qui génère le plus de valeur pour l’organisation. Ils s’intéressent aussi à l’humain et au développement de leurs habiletés de gestion et de communication. Ils lisent, expérimentent, se forment, se font coacher, s’entourent, prennent du recul, se posent des questions, se fixent des objectifs, se font des plans d’action et les réalisent avec leurs équipes.

Quels sont les moyens à la disposition du nouveau gestionnaire pour faire la transition de manière plus stratégique et avec plus d’aisance et de confiance? En voici trois :

  • se trouver un mentor pour les conseils précieux d’une personne inspirante et d’expérience;
  • faire appel aux partenaires des ressources humaines de l’organisation pour un soutien professionnel dans la gestion des personnes;
  • se faire accompagner par un coach professionnel certifié qui favorisera des moments de recul et des rétroactions salutaires pour progresser plus rapidement et avec plus d’assurance dans l’intégration de ce nouveau rôle de gestionnaire.

Tout comme les athlètes, les experts devenant gestionnaires méritent d’être entourés de PROS pour faire monter avec eux leur équipe et leur organisation sur le podium!

À PROPOS DES AUTEURS
Michel Boutin, BAA, PCC est coach de dirigeants et d’affaires et également formateur en coaching et coach-mentor. Il aide ses clients à donner plus de sens et de puissance à leur leadership pour relever efficacement les défis exigeants auxquels ils sont confrontés, avec un maximum de résultats, d’aisance et de plaisir. On peut le joindre sur www.leitmotivcoaching.com
Carole Doucet, MBA, PCC, est coach de dirigeants et d’affaires, auteure et artiste peintre.  Elle aide les dirigeants, les gestionnaires et les professionnels performants à progresser plus rapidement avec plus d’influence, d’assurance et de satisfaction en contribuant à déployer leurs talents et leur leadership. On peut la joindre sur www.voirplusclair.com

¹ Rémi Tremblay (avec Diane Bérard). J’ai perdu ma montre dans le fond du lacÉditions Transcontinental, 2009.

² Laurent Lapierre. On dirige comme on est. Presses de l’Université du Québec, 2012.



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