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Faire l’apologie de l’échec


Nos sociétés occidentales tolèrent mal l'échec. Et pourtant...

21/04/2016

Le paradoxe est bien présent, signalent Julian Birkinshaw et Martine Haas, dans la dernière mouture de la Harvard Business Review (lire leur article « Increase Your Return on Failure »). D’un côté, dans un contexte concurrentiel où l’innovation semble être aujourd’hui le maître-mot, le droit à l’échec est un incontournable. Cela va de soi : on ne peut pas innover sans essais échecet erreurs. Et de l’autre côté, on encense les dirigeants et les gestionnaires qui sont en plein contrôle des ressources qu’on leur confie et qui évitent les faux pas…

Les erreurs et les échecs font partie des rares certitudes du monde des organisations. Autant les apprivoiser, nous suggèrent les deux auteurs cités en début d’article. Par ailleurs, la vie nous enseigne aussi, parfois à la dure, que tout échec possède en soi les prémisses d’un apprentissage subséquent, que ce soit à propos de nous-même ou des autres. Reprenant cette philosophie pleine de sagesse, Julian Birkinshaw et Martine Haas suggèrent trois étapes afin de mieux « intégrer » l’échec et d’en faire, au final, un élément positif pour l’organisation.

Apprendre de tous les échecs

L’être humain est ainsi fait que notre subconscient cherche à reproduire et à revivre les expériences agréables, tout en évitant les situations qui furent moins agréables, ou carrément négatives. Toutefois, apprivoiser l’échec demande d’abord et avant tout que les gestionnaires fassent l’effort de revenir en arrière, de se replonger dans les échecs organisationnels, dans les projets non aboutis (ou mal aboutis!). L’objectif n’est pas ici de pointer du doigt un employé, un gestionnaire ou un département quelconque, mais de davantage faire jaillir les apprentissages réalisés au chapitre, par exemple, des clients, de la dynamique exerguedu marché, des tendances à venir, de la stratégie de l’organisation, de la culture de cette dernière, des processus et procédés en place, etc.

En parler

Encore ici, la honte ou l’inconfort qui accompagnent l’échec font souvent en sorte que l’on tend à cacher, à ne plus en parler, à oublier… Erreur! Les apprentissages dont nous parlions au paragraphe précédent doivent circuler au sein de l’organisation. Pour que tous puissent évidemment bénéficier de ces mêmes apprentissages, mais également parce qu’en « dédramatisant » l’échec, le gestionnaire favorise alors une plus grande confiance parmi ses troupes et, surtout, il envoie le signal que la prise de risque raisonnable et réfléchie est tolérée dans l’organisation.

Revoir ses réactions devant l’échec

(Source : site Internet de Grey)
(Source : site Internet de Grey)

La dernière étape consiste essentiellement à examiner, au terme d’un laps de temps donné, la manière dont l’organisation se comporte devant  l’échec, et à se poser les bonnes questions. Quel est notre seuil de tolérance à l’échec? Compte tenu des circonstances, celui-ci doit-il être relevé ou abaissé? Les apprentissages à propos des échecs sont-ils bien identifiés? La communication de ces derniers est-elle efficace?

Et pourquoi ne pas collectivement montrer que l’innovation et l’échec vont de pair en célébrant la chose officiellement? Certaines entreprises le font, et ne s’en portent pas plus mal! Prenez l’agence de publicité new-yorkaise Grey qui, annuellement, remet à l’un de ses employés le Heroic Failure Award, très prisé, paraît-il!

No pain, no gain, dit-on dans la langue de Shakespeare.  « Apprivoiser » l’échec et en tirer les leçons, parfois dures, qui s’imposent ne peuvent que propulser davantage les organisations vers l’avant! À quel point votre organisation ou votre entreprise tolère-t-elle l’échec? Laissez-nous le savoir ci-bas!



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